Современный взгляд на руководителя организации скорее выражается в словах лидер и визионер, чем администратор. На самом деле конечно важны все роли руководителя. Но в подготовке современных топ-менеджеров до сих пор мало уделяется внимания анализу и методам повышения его личной эффективности.
Назначение программы:
Повышение эффективности организации (управления, отдела) за счет изменения личной эффективности ее руководителя.
Задачи проведения коучсессий:
- Определение совместной планки организационного и личного результата (количественной, качественной) коучем и партнером.
- Выработка осознанности в области развития и непрерывного совершенствования.
- Формирование совместной ответственности за организационный результат.
Достижение результата за счет овладения специальными навыками развития.
Продолжительность каждой сессии от 2 академических часов.
Работа строится с использованием технологических оценочных форм
|
№ модуля (сессии) |
Тема коучсессии |
Содержание коучсессии |
|
1. |
Выбор проектов развития |
Создаем эскизы жизненных проектов (не меньше чем в 3 направлениях организационного развития) |
|
2. |
Работа с личными целями/ Жизненный план |
Связка личных целей и задач организации /Выбор цели успеха, которая максимально влияет на эффективность организации. Проверка цели на соответствие 16 факторам постановки эффективной цели. |
|
3. |
Производственный план личного развития |
Выбираем 100 шагов для достижения цели личного успеха вместе с организацией (план 100) |
|
4. |
Ресурсный анализ |
Анализируем ресурсы выполнения плана 100 с точки зрения возможностей ОРГАНИЗАЦИИ. Анализируем ресурсы выполнения плана 100 с точки зрения возможностей РУКОВОДИТЕЛЯ. В т.ч. насколько он владеет навыками проактивного менеджмента, управления организационными изменениями, делегированием, управлением временем, командным мышлением, коучингом. Для ресурсного анализа используется модель PBSC (Рамперсад). |
|
5. |
Ценностный анализ |
Анализируем ключевые ценности и ценностные фильтры. (ЛИЧНЫЕ, КОМАНДНЫЕ, ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ) Осознание подлинных желаний. Баланс между личным ХОЧУ и организационным НАДО. |
|
6. |
Драматургия жизни. Роли, маски |
Разрабатываем новые поведенческие модели. Исследуем, подбираем и репетируем действия в ролях и масках для эффективного выполнение организационной задачи. |
|
7. |
Драматургия жизни. Личные и социальные сценарии. |
Анализируем типичные организационные сценарии (ЛИЧНЫЕ, КОМАНДНЫЕ, ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ). Переписываем старые и создаем новые - более эффективные сценарии достижения успеха в связке личных целей и задач организации. |
|
8. |
Перепрограмматоры прошлого. Экзистенциальные убеждения/Мировоззрение |
Осознаем и изменяем отношение к значимым событиям организационного прошлого и настоящего. Выявляем сущностные ценности лидера и совместно оцениваем насколько они позитивны, направлены на развитие и совместный успех. Формирование ответственности за результат. |
|
9. |
Взаимосвязи и целостность концепции развития |
Проверяем целостность концепции личной и организационной эффективности для руководителя с помощью матрицы персонального SWOT анализа. |
|
10 |
Перепрограмматоры прошлого и будущего |
Создаем проект личного развития в организации на 3-5 лет вперед. |
КОУЧИНГ ПЕРВЫХ ЛИЦ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Системный коучинг первых лиц основан на той же самой схеме, что и системный коучинг личной эффективности. Основные отличия состоят в следующем.
1. Работа с целями. Часто требуется связка личных целей и задач организации. Особенно это важно для состоявшихся топов, которым приедается их бизнес и которые начинают искать выход своей энергии в экстремальных путешествиях. Это само по себе и не плохо, но насколько осознанно это стремление у руководителя и что оно ему дает- вот в чем вопрос? .
2. План личного изменения как правило производственный. Редко когда в план включаются личные задачи. Это непринято. НО включать их надо – коуч работает со всеми сферами жизни и развития одновременно. И в этом часто есть хороший вызов для связки.
3-4. Ресурсы и ценности. Многие сессии коучинга вообще успешны благодаря тому, что коуч помогает осознать руководителю его силу и возможности здесь и сейчас. Например, он думает, что может сделать только три проекта, а на самом деле способен вести все 20. Конечно вопрос в качестве ближайшего окружения, реальном делегировании, перераспределении ответственности и т.д
А это напрямую смыкается с ресурсным и ценностным анализом – как первое лицо распределяет ресурсы. По поводу ресурсов руководителя мы используем PBSC модель Рамперсада, которая является модернизировнной моделью BSC. Выделяются следующие классы ресурсов – финансовые, внешние (клиенты,связи, информация), внутренние (здоровье, способности и т.п.), а также владение инновациями и командные.
Поэтому ПАРАЛЛЕЛЬНО или даже ЛУЧШЕ до коучинга пройти тренинговую программу Ивана Рыбкина для руководителей («Повышение компетентности руководителя. 9 системных навыков»).
Также важно помочь осознать руководителю какие ценности для него важны. Парадоксально, но для некоторых топов их организации только «дойка коров» и не более. Какие люди, какое долгосрочное планирование – о чем вы говорите? К счастью, в 50/50 происходит и наоборот.
По поводу ценностного анализа. Пример. Руководитель говорит: Я хочу создать великую команду! А подлинная ценность у него – он сам, а не командное совершенствование. Как вы понимаете – команды у него пока не будет. По крайней мере до тех пор пока не изменится ключевая ценность.
5-6. Роли, маски и сценарии. Как вам нравится руководитель, который пытается управлять организацией из позиции «серого кардинала»? Ришелье точно был эффективен. А вот насколько эта роль работает на развитие организации – это еще вопрос.
И насколько осознано сценарное поведение руководителем. Как часто вокруг него меняется его команда или он меняет организации? Какие сценарии достижения успеха он реализует внутри организации и в конкурентной среде?
7. Есть ли у руководителя видение своего развития на 5, 7, 9, 12 лет вперед? Когда последний раз это видение он фиксировал на бумаге, если фиксировал вообще?
Более подробно о системном коучинге первых лиц можно узнать здесь.
