Июнь 14, 2010
Метки записи:
здесь будем обмениваться мнеиями и техниками по командному коучингу
- Войдите на сайт для отправки комментариев
О пользователе
Мы обновились!
30 мая в 19:00 БЕСПЛАТНАЯ ПРЕЗЕНТАЦИЯ ШКОЛЫ СИСТЕМНО-ИНТЕГРАТИВНОГО КОУЧИНГА
НОВЫЙ САЙТ ПО ШКОЛЕ СИСТЕМНО-ИНТЕГРАТИВНОГО КОУЧИНГА
WWW. SCHOOLCOACH.RU
МЕЖДУНАРОДНЫЕ СЕРТИФИКАТЫ ЕВРОПЕЙСКОЙ АССОЦИАЦИИ КОУЧЕЙ (ECA)
Школа Системно-Интегративного Коучинга и
Организационный коучинг теперь с международными сертификатами!
ПОЗДРАВЛЯЕМ Ивана Рыбкина и Елену Горбанову с назначением "ВИЦЕ ПРЕЗИДЕНТ" Европейской Ассоциации Коучинга (ЕСА) по России и странам СНГ
Светлана, ты писала: предысторию опускаю
Понимаю, что коучинг в команде будем проходить, но только где-то зимой по плану. а мне очень нужен сейчас.Можно получить хотя бы несколько рекомендаций.
Задача1 Научить начальников служб работатьв команде.
Задача 2 Помочь начальнику службы питания создать хорошую команду из старых сотрудников, но которые работать должны по новому. ПОтому что рынок есть рынок. И работать по "совдеповски" сейчас нельзя.
Общее решение:
А. Диагностика -
1. есть ли понимание общих задач? и результататов? - первая сессия - встретить всех вместе и поговрить о том, как кто понимает результаты и что важно в своей работе - может быть одни работают на результата а другие пытаются сохранить процесс, хотят ли обе стороны придти к этому взамиопониманию и т.п.
2. есть ли мотивация работать лучше? те достаточно ли вознаграждения, находятся в зонах комфорта и есть ли ощутимые стимулы работать лучше?
3. формы и методы работы - насколько
учтены интерсы и возможности каждого - опытным сотрудникам важна перспектива? действительно важна или они делают только все для того, чтобы их не уволили?
начальница готова идти на компромиссы или только так как сама решила? Может ли начальница обойтись без своих опытых сотрудников без потери качества обсулуживания? Если может то что мешает? Если не может то что мешает признать это как факт и начать искать взаимодействие?
4. Что ты хочешь добиться от двух сторон - сформулируй предельно конкретно - в виде ключевых ОБЪЕКТИВНЫХ точек разногласий технологий взаимодействия, дисциплины, регламента - пордумай все подробности в которых стороны не находят консенсуса - надо сохранить его в главном и понять где можно немного уступить - только КОНКРЕТИКА поможет соединить людей.
Будет конкретика - продолжим.
Иван, по ситуации я начала с индивидуальной коуч-сессии с начальником службы питания (ее зовут Ирина). Потому что там больше всего разногласий.
Цель Ирины: чтобы ее работники обслуживали гостей вкусно, качественно, красиво.
Цель личного успеха: зарабатывать больше денег (з/п начальника ее устраивает) и завоевать авторитет у подчиненных и руководителей.
Что есть сейчас: некоторые сотрудники отказываются ей подчиняться, гости жалуются на качество блюд, на обслуживание официантов, работа официантов не организована должным образом, люди подолгу ждут обслуживания. 50% официантов работники новые, часть даже без опыта-это тоже одна из причин.
Убеждение Ирины:если работник не подчиняется, то его нужно уволить.Но если мы останемся без опытных людей -вообще завал.
Ирина определила горячую проблему "не могу справиться с подчиненными" и я к сожалению, застряла на решении этой задачи, вместо того, чтобы пойти дальше.
В результате Ирина олпределила наличие следующих ресурсов:
-знания -того. как должно все быть и знания по организации технического процесса-да добились снижения себестоимости питания.
-твердость- настаивать на своем может.
-взаимопонимание-хотя персонал службы жалуется с ее стороны на его отсутствие,
-может реагировать на экстренные ситуации
Отсутствуют ресурсы следующие:
-опыт-у Ирины ранее опыта управления большим коллективом не было ( в службе 65 человек).На этой должности работает 3-ий месяц. Решили посмотреть, где взять опыт- у тех руководителей, которые уже имеют успешный опыт создания команды.
-поддержки со стороны руководства. Была ситуация, когда официанты устроили небольшой саботаж. В ситуацию вмешалась директор. И пошла навстречу работникам, (т. е. вразрез решению начальника службы). Надо же было что-то делать!
В результате Ирина заняла следующую (на мой взгляд выгодную) позицию: то, что в службе твориться такой хаос вроде как и не я виновата. Директор меня не поддерживает (авторитета нет), поэтому что уж с меня взять.
На этой ноте наш коучинг закончился, т. к. время было ограниченно.
Наша цель: создать дружную команду, которая будет обслуживать гостей профессионально, внимательно, вкусно.
Результат: сокращение жалоб гостей до 0. Мы хотим, что бы наши гости уезжали сытые, довольные, с хорошим настроением. И хотели приехать к нам в санаторий вновь.
Цель коучинга: повысить эффективность Ирины, как руководителя и, конечно, достичь намеченного результата.
Я думаю надо:
-продолжить индивидуальный коучинг с Ириной?
-затем переходить к коучингу в команде (имею в виду линейных руководителей в службе).
Что посоветуете?
Насколько результат разделяют ВСЕ КЛЮЧЕВЫЕ СТОРОНЫ - И.,директор, сотрудники?
п. 1-4 надо сделать со ВСЕМИ КЛЮЧЕВЫМИ СТОРОНАМИ сначала ИНДИВИДУАЛЬНО, затем ВМЕСТЕ.
Что думают и как готовы менять ситуацию все ключевые участники?
Если на форуме инфа станет слишком персональной, то можем по особо личным моментам общаться через скайп - спроси у Насти как.
ОК
Иван, провела индивидуальные коуч-сессии с начальниками служб.Описывать, наверное здесь не буду каждую.Но мы записывали цели, что есть сейчас, ресурсы, шаги по изменению.
Теперь,нам нужно собраться вместе. Если я правильно понимаю, каждый должен проговорить свои цели, ожидания от коучинга, , реурсы. а вот что потом? как все это к общему знаменателю привести?
Еще проводила коуч-сессию с девушкой. У нее никак не складываются отношения с парнем.По ее просьбе провела с ним. Он согласился. А вот что делать дальше? вроде бы тоже коучинг в команде.