Одним из слушателей был озвучен комментарий примерно такого содержания (цитирую близко к тексту, что успел записать):
«Алексей, все это так, все правильно но верно. Но ведь с людьми работать намного сложнее, чем просто управлять сотрудниками».
И это факт. Работать с людьми намного сложнее, чем управлять сотрудниками и на то есть несколько причин
Люди все разные. Разность людей заключается в разности их характеров, системы ценностей, мотивации и взглядов на жизнь. Понятно, что управлять этой разноцветной палитрой намного сложнее, чем управлять сотрудником в рамках его функциональных обязанностей в компании.
Люди имеют свой опыт. Опыт не только работы, но и опыт жизненный, опыт коммуникаций, опыт личных отношений. Работая с человеком в компании намного сложнее учитывать эту разность.
Люди не хотят (а, если быть точнее, боятся) изменений. И это тоже факт. Нежелание меняться выходит из парадигмы боязни изменений по принципу «а вдруг будет хуже». Состояние «статус кво» намного привычнее для большинства людей. И любой насаждение изменений извне приводит к тому, что человек начинает сопротивляться и при первой возможности избегать этих «нововведений». Любые тезисы, типа «наша компания – компания лидеров и нам нужны изменения» лишены смысла, если понимать, что любое изменение начинается изнутри, а не снаружи.
Люди не хотят никого впускать в свой внутренний мир. Это нежелание идет от того, что люди боятся быть непонятыми, не услышанными, боятся критики, как и любой другой оценочности. Боязнь «что-то сделать неправильно» приводит к тому, что для многих людей намного проще «работать от сих до сих», следуя четкому исполнению распоряжений, инструкций, и так далее. В тоже время, любое развитие человека (в отличие от сотрудника) начинается с развития его ЛИЧНОСТИ. И это многое меняет в представлении о развитии
Люди обладают разной скоростью мыслей, рассуждений и действий. Соответственно, люди, которые в силу своего характера не могут «Догнать лидеров гонки изменений» становятся аутсайдерами, что неминуемо влечет за собой снижение их самооценки и ощущения внутренней самодостаточности.
О чем все это говорит? Когда руководитель пытается работать в парадигме «Сотрудник – Личность», но при этом не учитывает того, что написано выше, результат такой работы практически равен нулю