+7 (925) 502-69-31 +7 (495) 502-69-31
  • Архив

    «   Март 2024   »
    Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
            1 2 3
    4 5 6 7 8 9 10
    11 12 13 14 15 16 17
    18 19 20 21 22 23 24
    25 26 27 28 29 30 31
                 

Когда клиент молчит или несколько слов о диалоге в коучинге

Принято считать, что одной из отличительных черт коучинга как технологии является организация полноценного диалога между коучем и его клиентом ( партнером).
Но обычно под диалогом понимается разговор коуча и клиента. Привычная ситуация – коуч задает вопрос, клиент на него отвечает. Или ….. ищет ответ, погружаясь в размышления… Возникает вопрос – что происходит при этом с диалогом коуч-клиент?
Принято считать, что в момент поиска внутреннего ответа на свой вопрос, этот диалог прекращается. И, как бы, коучинг на этот момент останавливается – клиент раздумывает над решением задачи и «находит свои ответы». Но паузы в коучинге могут быть слишком долгими и «затяжными».  И как быть? Коучинг на это время останавливается?
Что происходит по сути в момент таких пауз?
Если принять во внимание то обстоятельство, что в процессе работы между коучем и клиентом возникает определенное информационное поле, которое во многом и определяет эффективность работы, то понятно, что диалог, который ведется в ходе коуч-сессии, также является частью этого поля.
В системно-интегративном подходе коучинга, который я использую в своей практике коучинга, активно используется термин невербальная фасилитация — умение продолжать коуч-сессию в момент таких «пауз» клиентов. Более того, клиент они нужны для переосмысления  своих действий. Эти паузы Иван Рыбкин, один из основателей системно-интегративного подхода  называет «паузы осознания».
Невербальная фасилитация со стороны коуча ведет к тому, что  коучдиалог не прерывается в ходе таких пауз и «зависаний» клиента.
Но есть ли инструменты для поддержания такой фасилитации?
В системно-интегративном коучинге одним из эффективных инструментов поддержания такой невербальной коммуникации являются темпоритмические движения всем корпусом коуча или как их еще в шутку называют — спинодвигательные рефлексы. Суть инструмента заключается в том, что во время коуч-сессии коуч внимательно отслеживает темпо-ритм движения клиента и в момент пауз начинает его воспроизводить и усиливать. Диалог, таким образом, продолжается, даже несмотря на то, что коуч и клиент внешне молчат. Важно понимать, что при этом клиент  продолжает ощущать присутствие коуча и, тем самым, коуч-сессия приобретает непрерывный процесс.
Принято считать, что в коучинге важным является установление первичного контакта с клиентом, «подстройка» под него с целью эффективной работы.
Но в тоже время, помимо собственно установления контакта, важной частью в коучинге является поддержание,  удержание и развитие этого контакта (и, соответственно, диалога) между коучем и его клиентом. И чем дольше возможна эта непрерывность, тем эффективнее помощь коуча своему клиенту.

Коучинг на «слабо». Привет, «а-ля клиенты»!

Ну, допустим, у меня есть проблема. Покажите мне свой коучинг». Примерно так иногда может начинаться разговор с человеком, который хочет убедиться в действенности технологии коучинга и, что говорится, проверить коучинг «на вкус».
Я это называю «коучинг на слабо» — когда «клиент» (именно в кавычках, ибо это вовсе не клиент) хочет проверить на прочность коуча и методы его «фантастической работы».
Я всегда отказываю в подобных проверках и не ведусь на эти «допустим».
Все эти причины кроются во фразах «ну допустим у меня есть проблема» или в его вариациях «ну попробуйте свой коучинг со мной», или «ну представьте, что я ваш клиент» и тому подобное, для меня есть несколько «маячков», которые вызывают  у меня устойчивое нежелание «типа поработать» с таким «а-ля клиентом».
На то вижу несколько причин

Во фразах «ну допустим» или  «ну попробуйте свой коучинг со мной» нет доверия к технологии. Любое недоверие так или иначе вызывает отторжение понимания ее эффективности. Человек, испытывая недоверие к чему-то будет всячески способствовать укреплению своей правоты
В приведенных выше фразах нет запроса на работу. «Допустим у меня есть» это не запрос и даже не интерес что-то решить. Как правило, в этой фразе есть выдуманная «проблемка», которая не представляет никакой актуальности для человека. Можно ли ее решить? Коучингом – никогда. Коучинг – технология «по требованию» и «допустить» здесь вряд ли что-то можно
При таком заходе, у человека нет понимания того, что любая профессиональная помощь (а вряд ли кто-то будет отрицать, что коучинг именно такая помощь) должна быть оплачена. Только при таком отношении клиент – А) ставит реальную, важную для него задачу; Б) готов нести ответственность за свою работу

Подобных «запросов» в последнее время я получаю все чаще. Особенно мне нравится, когда люди хотят «попробовать коучинг» публично, на стене социальной сети Фейсбук.
И тут возникает еще одна причина, по которой я всегда отказываю в работе – коучинг слишком интимная, слишком личная работа, что бы ее выставлять на показ. Так что, дорогие «а-ля клиенты» снова мимо…

Коучинг отношений. С чего начинается любовь?

Коучинг отношений всегда сложен. Люди хотят счастья, любви, семьи, но найти правильный и максимально эффективный «рецепт» счастья оказывается не так просто. В ходе коучинга отношений задаются такие вопросы: «А как долго может длиться счастье?», «А как понять, что я люблю и что любят меня».
Еще больше в ходе такого коучинга претензий «Он/Она любит меня меньше, чем я», «Я не вижу его/ее любви к себе», «Он/она меня не понимает» ну и так далее.
Так или иначе, все эти вопросы, а также претензии и обиды начинаются с главного вопроса - С чего начинается любовь?
Я люблю задавать этот вопрос своим клиентам. И очень хорошо понимаю их возмущенную реакцию – долгое время меня самого раздражал этот вопрос, долгое время я сам не мог на него ответить.
Любовь к кому-то (мужчины – к женщине, а женщины – к мужчине) начинается с любви к себе. Надо научиться любить себя что бы полюбить кого-то. Если мы не любим себя, то не знаем что есть любовь по сути и как, в таком случае, мы можем кого-то любить вообще?
Многие (и долгое время я был не исключением) спотыкаются на этом — не понимая, что такое любовь к себе и как она трансформируется в любовь к окружению, в любовь к ближнему (мужчине или женщине).
Возникает вопрос — как понять, что я люблю себя. Как понять, что я именно люблю себя, а не являюсь матерым эгоистом.
В моей картине мира — Любовь к себе это полное принятие себя — своих сильных и слабых сторон, слабостей. Принятие, которое не допускает внутреннюю борьбу и сопротивление. Отсутствие такой борьбы позволяет мне с благодарностью принимать все уроки, которые я прохожу в течение жизни.
На самое главное здесь даже не это. Самое главное и, пожалуй, определяющее, это то, что любовь к себе также подразумевает и то, что тот, кто рядом с нами, тоже Любит себя. Принимая это как данность, у нас уже нет желания поменять человека, подстроить его под свои представления и ожидания.
В коммуникации людей, которые, любя себя, начинают формировать отношения, и заложен ресурс для ВЗАИМНОГО развития, то есть для партнерства.
На мой взгляд, именно при таком подходе возникает желание, а если более точным, потребность ЛЮБИТЬ другого.
Что касается эгоизма, то здесь полностью отсутствует принятие любви другого человека к нему самому  – уважения его желаний, стремлений, целей. Человек, будучи эгоистичным не позволяет впустить в свою картину мира того, кто имеет собственную картину мира.

Идентификация коуча. Вопросы для себя

Очень часто  в работе с клиентом в формате коучинга возникают вопросы «Кто Я?» «Куда Я иду?» и так далее. Так или иначе, эти вопросы касаются идентификации – вопроса важного и для многих еще требующего своего ответа.
Но вот вопрос такой – насколько сам коуч способен осознать кто он, так скажем, идентифицировать себя.
Вопросы идентификации коучей тоже для многих коллег тайна за семью печатями. Такие вопросы задавать, и уж тем более самому себе, как-то не принято.
Между тем, на мой взгляд, если мы говорим о коуче, как о специалисте, который помогает людям в достижении их целей и задач, вопросы идентификации самого себя – важные и очень нужные.
И кстати, это важно не только для самого коуча, но и для его клиентов. Сегодня вопрос выбора коуча стоит как никогда остро – профессия (пока еще не решил – к счастью или несчастью) становится массовой, что ставит клиента перед выбором – «кому доверить себя». И при всех прочих равных – доверие вызывает тот коуч, кто является личностью, кто понимает сам «Кто Я».
Я долго пытался для себя сформулировать свою идентификацию. Поэтому поделюсь своим видением данного вопроса.
Идентификация дает возможность мне понимать свои сильные стороны и принимать слабые, видя в них зоны собственного развития.
Идентификация позволяет мне видеть принимать картину мира моего клиента с уважением.
Идентификация помогает мне быть открытым – в парадигме «быть или казаться» акцент всегда на «быть».
Идентификация позволяет мне соизмерять свои силы на поле помощи и не «заходить» в темы, в которых я не компетентен.
Идентификация позволяет мне делать ошибки и извлекать из них уроки.
Важным в вопросах идентификации является то, что процесс идентификации себя всегда внутренний и во внешний мир передается невербально – через наше общение, включая общение в социальных сетях, а также тексты для сайтов, блогов и тому подобное.
Кстати, когда я в сети Фейсбук захожу на страницу «успешного коуча» и не вижу его фотографии и возраста….Ну, коллеги, это тоже наша идентификация, хотите вы того или нет
Через такое общение себя с внешним миром мы позволяем клиенту делать выбор – работать с нами или….

Коучинг отношений. «Сейчас я не женщина… » А тогда кто?

Несколько запросов накоучинг за последние два месяца касались личной жизни, а точнее, отношений с мужчинами. Сюжет до банальности прост — успешная женщина, хорошая карьера, но ..одна.
Ситуация у клиентов, которые обратились с подобным запросом осложняется еще и тем, что до обращения к коучингу они прошли женские тренинги, которые не дали ожидаемых результатов.
Одна из клиенток давно замужем, но чувствует свое одиночество. И кстати, насколько я могу судить, «быть замужем и одинокой одновременно» — одна из распространенных ситуаций.
В обоих запросах речь идет о построении отношений. И не важно, замужем женщина или нет.
С чего начинается построение личных отношений?
Для многих является большим откровением тот факт, что построение отношений начинается:

принятия себя как женщины
«включения» мужчины в свою жизнь.

Насколько я вижу из своей практики, эти задачи для многих женщин являются непосильными, а иногда взаимоисключающими друг друга.
В погоне за совершенством (не говоря уже о том, что совершенство слишком шаткая категория и уж совсем не постоянная), многие женщины забывают о том, что, то женское, которое есть в них сегодня и есть основной актив, если хотите базис для построения гармоничных отношений.
Не принимая свое женское, женщина как бы говорит «сейчас я не женщина, но хочу ей стать когда-нибудь». Ну а если сейчас ты не женщина, то какой вывод напрашивается  сам собой?
Есть еще более губительная правда при таком подходе к себе и своему женскому. Мужчина интуитивно чувствует насколько женщина, что говорится женственна от природы и насколько она эту женственность в себе принимает.
Вообще проблема принятия (и не только женского-мужского), большая проблема для многих. Но об этом  будет отдельное рассуждение.
Другой бич современных женщин, «Я все могу сама». Когда я слышу подобные выражения от женщин клиентов коучинга, у меня сразу возникает вопрос — если ты все «Я сама», то где в этой твоей самостоятельности мужчина? Где его место? И есть ли оно на самом деле. Как правило, после таких вопросов у женщины начинается смещение акцентов, проявляющееся во фразах «нет, ну конечно не все…». Но это тоже предмет отдельной дискуссии

Коучинг в организации. Менеджеров обучили, что будем делать дальше?

Общаюсь с руководителем региональной компании. Ситуация в следующем – компания обучила основных топ-менеджеров коучингу, все получили сертификаты и дипломы. Все довольны и счастливы.
И вот перед компанией встает вопрос о внедрении коучинга в организации.
Казалось бы, можно было бы посмеяться-постебаться, да и забыть об этом. Ну подумаешь, бабки выкинули люди, что теперь об этом говорить.
Но, как говорится, было бы не так смешно, если бы не было так грустно.
Итак, что мы имеем – компания, оплаченное обучение коучингу (в приличных местах, надо сказать). И возникает вопрос – что дальше?
Мой вопрос — «А для чего Вы обучали своих менеджеров коучингу?» ставит в тупик. И это явный тренд нашего рынка.
Вопрос «для чего вашей компании коучинг и коучи», на мой взгляд, самый больной для многих руководителей. Боль у руководителя вызывает то, что ответить «модно» как-то глупо, а найти свой ответ – невозможно.

Парадокс, в последнее время, почему-то стало стыдно нашим компаниям не иметь коучей, не иметь обученных коучингу специалистов.
И в тоже время, этим компаниям не стыдно говорить о том, что они не знают, для чего им нужен коучинг. Ну, мне странно, правда.

На мой взгляд, любое обучение и, уж тем более, внедрение коучинга в организации должно начинаться с потребностей самой организации в коучинге.
Что хочет компания от коучинга вообще и от обученных, дипломированных коучей, в частности? Насколько я могу судить, такие вопросы сегодня мало кто задает и еще меньшее количество руководителей на них отвечает.
Внедрение коучинга в организации это, в первую очередь, изменение культуры самой организации. Изменение культуры отношений внутри организации, отношений с клиентами, отношений к существующему бизнесу. Именно коучинг как технология качественно меняет эти отношения.
Насколько руководитель готов и созрел к тому, что культура его компании, да и его бизнеса будет качественно иной?
Насколько руководитель понимает, что внедрение коучинга в организации поменяет людей в ней.
Если не ответить честно на эти вопросы, внедрение коучинга – большая угроза бизнесу, а иногда и его смерть.

Написание текста для коуча как навык

Многие КТК-специалисты, особенно начинающие свой бизнес на рынке услуг испытывают большие сложности с написанием текстов – предложений, статей и материалов, коммерческих писем.
«Для меня написать текст – мука, я три месяца писала текст на страницу» — вот один из ответов коуча в ходе консультаций на вопрос «Как часто вы обновляете информацию на своем сайте»?
Умение писать (иными словами, ясно и грамотно излагать свои мысли на бумаге) – один из ключевых инструментов в работе КТК-специалиста.
Такой навык вытекает из самой сути рынка услуг, где нельзя ни понюхать, ни потрогать, ни примерить на себя товар (то, что услуга КТК это товар, думаю никто не сомневается).
Как можно донести идею до клиента, если о ней не рассказать? Как и кто будет Вас знать на рынке, если вы рынку ничего не говорите о себе, о том, что делаете, куда двигаетесь. Только через текст, причем АВТОРСКИЙ ТЕКСТ.
О чем писать, спрашивают меня КТК-специалисты? Писать о том, ЧТО вы продаете, КАК вы продаете, и ПОЧЕМУ вы продаете именно это.
Я прекрасно понимаю, что для многих это большая проблема – написать текст.
Как заставить себя писать? Могу дать один короткий совет:
Пишите каждый день, для себя, в стол. Пишите о том, как прошел Ваш день, что нового для своего бизнеса вы узнали. Поверьте, если этому уделять небольшое время но каждый день, уже через неделю вы будете способны составить связанный текст.
Где публиковать свои тексты? Это отдельная тема..
Тут скажу только о том, что если вы коуч и ваша специализация сегодня БИЗНЕС-КОУЧИНГ – предлагаю писать в наш журнал «Коучинг в организации». Поверьте, это достойная площадка для продвижения своих идей!

А вы в коучинге для чего?

Сегодняшняя мастерская подтолкнула меня оставить этот пост, который я писал несколько месяцев назад
Ситуация вполне типична для сегодняшнего дня — Собственник успешного бизнеса, лидер своего рынка приходит на обучение коучингу.
Возникает вопрос — ЗАЧЕМ ЕМУ ЭТО? А дальше, начинается самое интересное —  ответы «ученика»
Совершенно различные цели прихода в коучинг решают разные задачи. Задачи и самого коуча, и клиента, с которым этот коуч собирается работать в будущем.
Приведу несколько категорий ответов на этот вопрос….
Категория первая (меркантильная)

престижная профессия, прибыльный бизнес, мой мне уже надоел
хочу что-то новое, а коучинг это модно

Будет ли такой коуч эффективен для клиента? На мой взгляд нет, ибо преследуя исключительно свои цели, коуч забывает о клиенте, не «видит его», не включает его в свою картину мира.
Категория вторая (практическая)

хочу повысить эффективность своего бизнеса за счет современной технологии
хочу повысить внутрикопоративную культуру и культуру менеджмента в своей компании

Здесь все более-менее понятно – руководитель хочет овладеть методологией и получить новые инструменты для более эффективного управления людьми в своей компании (именно людьми, а не сотрудниками, как многие думают).
И есть категория ответов, которая очень малозначительна, но тем не менее осознанная с точки зрения профессии коуча и коучингового бизнеса. Среди таких ответов, можно выделить такие:

вижу потребность помогать людям развиваться
хочу делиться своим успешным опытом

Желание «служить» и помогать людям в их развитии дает максимальную пользу как для самого коуча, так и для клиента, с которым  этот коуч будет работать.
А вы для чего пришли в коучинг?

Работа со сценариями. Мой взгляд

Все мы,  так или иначе, живем по определенным сценариям. Другой вопрос, мало кто задумывается о том, что в определенный момент времени мы проживаем свой сценарий.
Одной из техник Системно-интегративного коучинга является работа по сценарным полям, а именно по перепрограммированию своего сценария и создание нового поведения.
Основная суть данной техники в том, что человек (клиент) расписывает свой сценарий от привычного (тот, который есть сейчас и представляет для человека проблему),  до идеального (того, который человек хочет иметь).
Какуую сложность использования данной техники я увидел?
Далеко не всегда можно точно выбрать сценарный контекст (то есть к чему именно относится тот или иной сценарий – к личным взаимоотношениям, бизнесу, коммуникациям и так далее). Другой трудностью является отсутствие четкого понимания объектов, которые задействованы  в сценарии – человеку привычно видеть себя в каждом из сценариев, не замечая при этом других участников того или иного сценария.
Идеальный сценарий  — это образ того состояния, который человек хочет иметь в своей жизни. И в этом для многих представляется большая сложность — человек очень слабо представляет свою идеальную ситуацию – как же он сам хочет, что бы было?
Трехходовая схема формирования сценария (запуск, развитие, завершение) позволяет человеку увидеть процесс трансформации и изменения поведения и отследить шаги этих изменений.
Важно пройти эту схему до конца, отслеживая на каждом этапе не только сами изменения, но и изменения своего состояния в той или иной ситуации.

Мысль....

Насколько я могу судить, война за таланты в компаниях завершилась.
Началась III мировая война - война за индивидуальности, что по сути есть часть таланта.
Приходит на ум такое определение
"Индивидуальность = Талант + Личность"

Коучинг в организации как элитная услуга или несколько слов о лояльности

Чем больше практикую коучинг с клиентами, тем отчетливее понимаю, что коучинг во многом затрагивает внутренний мир партнера, поднимая глубинные пласты его ЛИЧНОСТИ.
Коучинг, пожалуй, единственная технология сегодня, которая  полностью направлена на трансформацию личности, включая во многом внутренний мир человека. Тем не менее, многие руководители, планируя коучинг в организациях, забывают, что коучинг помимо работы с задачами сотрудников, также трансформирует личности сотрудников, с которыми этот коучинг проводится в компании.
И тут на повестку дня встает один важный вопрос – насколько сотрудник компании хочет и готов пускать в свой внутренний мир коуча? (независимо от того  внешний этот коуч или внутренний).
Во многом ответ на этот вопрос надо искать в лояльности сотрудника самой компании, а также, что не менее важно, Личности руководителю.
Одну из причин неприятия коучинга в современных организациях надо искать именно в лояльности сотрудников самой компании.
Не будем скрывать – в наших компаниях есть еще большая категория персонала, которые себя не отождествляют с компанией и не видят себя в будущем в этой компании. Причин тому может быть масса, но речь сейчас не о них.
Речь о том, что если говорить о коучинге как инструменте работы с людьми и их внутренними изменениями, то эффективный коучинг возможен, насколько я это чувствую, только с тем сотрудником, который доверяет и компании, и руководителю.
Иными словами, коучинг в организации является неким элитарным инструментом. А элита вряд ли может быть массовой.

Кто создает ценности в вашей компании и чьи это ценности?

Кто создает ценности в вашей компании и какие это ценности?  «Понятное дело, создаю Я и спускаю их вниз» — обычно отвечает руководитель или владелец компании.
Неудивительно, что при таком подходе, большинство сотрудников компании в лучшем случае не разделяют ценностей компании, а в худшем случае, что бывает намного чаще, вообще не знают об их существовании.
Как-то во время проведения стратегической сессии в компании я провел один эксперимент. Попросил поднять руку тех сотрудников, которые знают о том, что в их компании существуют ценности.  Человек 12 из 25 смело подняли руки. Когда я задал вопрос «назовите хотя бы 2 ценности, которые есть в вашей компании» только трое сотрудников могли воспроизвести две ценности (по одной каждый). Для руководителя компании тогда случился большой инсайт  — он реально увидел, что ценности, которые он заложил в компанию и свято в них верил неизвестны его подопечным.
Практически в любой компании можно провести подобный эксперимент  и почти в любой компании результат  будет тем  же  — не знают сотрудники о ваших ценностях, господа руководители! А если не знают, то уж, тем более по ним не живут.

Что бы сотрудники разделяли, и, что не менее важно, исповедовали ценности компании в которой работают, их необходимо вовлечь в процесс создания и формирования этих самых ценностей.

Только тот человек, который сопричастен к делу (в данном случае формированию ценностей) способен встроить это дело в свою систему координат. Вовлеченный в процесс формирования ценностей сотрудник, начинает по умолчанию считать эти самые ценности своей частью. И тут уже можно гарантировать его истинное желание по этим корпоративным ценностям жить и работать.
Такая совместная с сотрудниками работа имеет еще один положительный аспект для руководителя – вы начинаете видеть чем  реально живут люди в вашей компании. А это очень сильные знания сегодня.

Пошли вы с этим коучингом …. подальше

Все уже привыкли к тому, что в сети,  СМИ и на различных мероприятиях обсуждаются вопросы внедрения коучинга как технологии. То там, то тут можно почитать или услышать тезисы о том насколько хорош, насколько он эффективен и тому подобное.
Но давайте будем честны – есть ситуации, когда коучинг не нужен. И любое «как же так! Да вы так много теряете если не используете эту современную технологию» просто лишены смысла.
Итак, я позволю себе представить список ситуаций, когда коучинг не нужен. Данный список родился в ходе консультационной практики, а иногда и тех робких попыток «продать» коучинг тем, кому он на фиг не нужен.
Не претендуя на полноту и истину в последней инстанции, привожу:
Тотальное неприятие коучинга со стороны руководителя. И ничего с этим поделать невозможно. Все «презентации возможностей» коучинга лишены смысла. Более того, промо коучинга у таких руководителей будут находить резкий негатив. Виноваты в этом будете вы.
Функциональный подход к людям в компании. Сегодня еще много компаний, в которых принят исключительно такой подход к управлению. Принцип «незаменимых людей» — довольно распространенная пока еще вещь. О каком коучинге как технологии развития людей в этом случае можно говорить.
Бюрократическая система управления,  отсутствие поддержки лидерства, инновационности в компании. Таких компаний сегодня тоже много. Все четко и ясно – все политики и процедуры четко расписаны и не подлежат никакому обсуждению «Бой инициативе, лидерству и прочим заморским штучкам» — примерно так рассуждает руководитель. Возможен ли коучинг в такой компании? Ну, теоретически да, но …. Что и, самое главное, кого именно можно развить в этом случае и насколько такое развитие будет экологично?
Большая текучка кадров. Ну тут только один ответ – КТО в этом случае будет являться объектом коучинга? Завтра этот человек покинет компанию по своим причинам, а виноваты в этом будете вы как коуч.
Отсутствие общих целей в компании. В случае, когда «каждый за себя» и всем на все начихать, люди думают исключительно о своей выгоде. Какие цели при этом может ставить коучинг? Способен ли он быть полезным компании.
К чему все это? Я привел некие реперные точки, которые говорят об одном – отсутствии интереса первого лица к коучингу как инструменту, технологии изменения людей. Что при этом делать самому коучу?
Конечно, можно сломатьубедитьзаверить руководителя. Но…. разве это по коучинговому?

Почему тяжело работать с людьми в организации

В Иркутске в течение трех дней выступал с мастер-классами делясь своими идеями в части развития человека внутри организации.
Одним из слушателей был озвучен комментарий примерно такого содержания (цитирую близко к тексту, что успел записать):
«Алексей, все это так, все правильно но верно. Но ведь с людьми работать намного сложнее, чем просто управлять сотрудниками».
И это факт. Работать с людьми намного сложнее, чем управлять сотрудниками и на то есть несколько причин
Люди все разные. Разность людей заключается в разности их характеров, системы ценностей, мотивации и взглядов на жизнь. Понятно, что управлять этой разноцветной палитрой намного сложнее, чем управлять сотрудником в рамках его функциональных обязанностей в компании.
Люди имеют свой опыт. Опыт не только работы, но и опыт жизненный, опыт коммуникаций, опыт личных отношений. Работая с человеком в компании намного сложнее учитывать эту разность.  
Люди не хотят (а, если быть точнее, боятся) изменений. И это тоже факт. Нежелание меняться выходит из парадигмы боязни изменений по принципу «а вдруг будет хуже». Состояние «статус кво» намного привычнее для большинства людей. И любой насаждение изменений извне приводит к тому, что человек начинает сопротивляться и при первой возможности избегать этих «нововведений». Любые тезисы, типа «наша компания – компания лидеров и нам нужны изменения» лишены смысла, если понимать, что любое изменение начинается изнутри, а не снаружи.
Люди не хотят никого впускать в свой внутренний мир. Это нежелание идет от того, что люди боятся быть непонятыми, не услышанными, боятся критики, как и любой другой оценочности. Боязнь «что-то сделать неправильно» приводит к тому, что для многих людей намного проще «работать от сих до сих», следуя четкому исполнению распоряжений, инструкций, и так далее. В тоже время, любое развитие человека (в отличие от сотрудника) начинается с развития его ЛИЧНОСТИ. И это многое меняет в представлении о развитии
Люди обладают разной скоростью мыслей, рассуждений и действий. Соответственно, люди, которые в силу своего характера не могут «Догнать лидеров гонки изменений» становятся аутсайдерами, что неминуемо влечет за собой снижение их самооценки и ощущения внутренней самодостаточности.
О чем все это говорит? Когда руководитель пытается работать в парадигме «Сотрудник – Личность», но при этом не учитывает того, что написано выше, результат  такой работы практически равен нулю

А вы в коучинге для чего?

Ситуация вполне типична для сегодняшнего дня — Собственник успешного бизнеса, лидер своего рынка приходит на обучение коучингу.
 

Возникает вопрос — ЗАЧЕМ ЕМУ ЭТО? А дальше, начинается самое интересное —  ответы «ученика»
Совершенно различные цели прихода в коучинг решают разные задачи. Задачи и самого коуча, и клиента, с которым этот коуч собирается работать в будущем.
Приведу несколько категорий ответов на этот вопрос….
Категория первая (меркантильная)

престижная профессия, прибыльный бизнес, мой мне уже надоел
хочу что-то новое, а коучинг это модно

Будет ли такой коуч эффективен для клиента? На мой взгляд нет, ибо преследуя исключительно свои цели, коуч забывает о клиенте, не «видит его», не включает его в свою картину мира.
Категория вторая (практическая)

хочу повысить эффективность своего бизнеса за счет современной технологии
хочу повысить внутрикопоративную культуру и культуру менеджмента в своей компании

Здесь все более-менее понятно – руководитель хочет овладеть методологией и получить новые инструменты для более эффективного управления людьми в своей компании (именно людьми, а не сотрудниками, как многие думают).
И есть категория ответов, которая очень малозначительна, но тем не менее осознанная с точки зрения профессии коуча и коучингового бизнеса. Среди таких ответов, можно выделить такие:

вижу потребность помогать людям развиваться
хочу делиться своим успешным опытом

Желание «служить» и помогать людям в их развитии дает максимальную пользу как для самого коуча, так и для клиента, с которым  этот коуч будет работать.
А вы для чего пришли в коучинг?

«Чего вы хотите» или почему не достигаются цели?

В работе с целями, очень часто мы попадаем в «ловушку истинности целей», когда наша цель на поверку оказывается не истинной для нас. Любая такая цель вряд ли может быть реализована нами.
Инструментв системно-интегративного коучинга «Поток 100», позволяет провести самодиагностику поставленной цели и ее подлинности. Суть инструмента заключается в том, что после постановки и формулирования цели, человек должен написать 100 своих эмоций, состояний, ощущений, так или иначе связанных с данной целью. Иными словами, войти в поток и следовать ему на протяжении выполнения всего задания.
В этом инструменте заложен большой смысл, который заключается в том, что где-то на 15-17 шаге начинают проявляться наши истинные желания и эмоции, вполне возможно не всегда «привязанные» к заявленной цели.
Более того, как показывает практика, люди часто сами не знают того, чего они  хотят на самом деле.  И в этом большая преграда на пути к достижению цели – декларируемые цели очень сильно отличаются от истинных целей человека.
«Что вы хотите?» — это вопрос до сих пор ставит в тупик многих руководителей.  И это говорит только о том, что многие не до конца осознают свои истинные цели. А декларируемые (читай, мнимые) цели вряд ли могут осуществиться.

Испытать на себе или с чего должно начинаться обучение коучингу?

Развивая людей, помогая им преодолевать препятствия, решать задачи и сверхзадачи, многие коучи забывают о том, что неплохо было бы самим пройти этот путь или, по крайней мере, идти по этому пути. Иначе говоря, технологии, которые коуч применяет на своем клиенте (партнере) должны быть апробированы на себе. Уже ни для кого не секрет, что многие клиенты воспринимают коуча как своего проводника в личном развитии.
Любые сравнения здесь о том, что «врач венеролог, может и не болеть сам венерическими и заболеваниями» неуместны, ибо коучинг, и это доказано многими гуру коучинга, — технология взаимного развития коуча и его партнера (клиента). Понятно, что врач-венеролог не очень захочет лечиться со своим пациентом.
К чему я это говорю? К тому, что обучение коучингу, как помогающей профессии, должно начинаться с личной эффективности коуча. Именно личный опыт может служить той опорой, тем базисом, на котором коуч выстраивает свою будущую профессию.
«Проживание» техник и подходов в коучинге на мой взгляд необходимое условие формирование коуча как личности в помогающей профессии
Именно такой подход в явном своем проявлении я увидел в обучении в Школе Системно-интегративного коучинга.
Казалось бы – техники и инструменты школы понятны и просты, — бери и применяй. Но, как я сейчас отчетливо понимаю, не отработав «личную историю», вряд ли можно успешно помогать другим развиваться и двигаться вперед.
Есть и еще один аргумент в пользу такого подхода – «от себя к клиенту».
Сегодня многие говорят о том, что коуч это не только, и даже не столько профессия, сколько призвание служить другим людям,  помогая им в их личном развитии.
И если принимать эту парадигму за аргумент (что лично мне очень импонирует), то возникает вопрос – возможно ли такое служение без личной проработки своих целей, задач, страхов и так далее. Наверное, да, такое возможно. Но это уже вряд ли можно считать служением.

Индивидуальность сотрудника как ресурс развития или снова о Людях в компании

Все люди индивидуальны. И индивидуальность людей проявляется не только за пределами организации, но и внутри ее. Это утверждение, к сожалению, для многих руководителей остается вне зоны внимания. Между тем, именно от индивидуальности каждого сотрудника зависит его эффективность в организации.
Для чего нужна индивидуальность сотрудника руководителю компании? Какие выгоды получает компания и владелец бизнеса от принятия того факта, что каждый сотрудник есьт индивидуальность?
Что я понимаю под индивидуальностью?
Каждый человек (читай, каждый сотрудник) имеет:

свой индивидуальный внутренний мир
свою степень вовлеченности в работу;
свою скорость изменений;
свое отношение к изменениям;

Это не плохо и не хорошо, это просто есть. Желание руководителя всех сотрудников компании сделать одинаково эффективными тщетно по своей природе. Как не бывает одинаковых людей, так и вряд ли может быть два одинаковых сотрудника.
Учитывая тот факт, что сотрудники компании индивидуальны, руководитель получает новые возможности. А именно:

Возможность более разумного (читай, эффективного) использования потенциала каждого сотрудника
Возможность получить более инновационных и креативных сотрудников
Возможность видеть в своей компании искренне преданных людей
Возможность планировать развитие карьеры каждого сотрудника, а значит и всей компании

Такой подход — видеть в каждом сотруднике Личность и индивидуальность, безусловно,  не просто и во многом очень долгий с точки зрения быстрых результатов («нужно уже вчера»). Но именно такой подход является базисным для таких процессов в компании, как Лидерство, Делегирование, Командообразование. Ибо, все перечисленное эффективно возможно только в  том случае, когда в этих процессах участвуют люди, а не сотрудники.

«Мишин не коуч» как притча или моя точка входа в обучение коучингу

долго шел к тому, что бы начать свое обучение коучингу. Во время этого пути я активно консультировал людей, выступал на семинарах и конференциях, предлагал корпоративные и индивидуальные программы, делал упор на личностные характеристики, и, тем не менее, не говорил и нигде не писал, что я коуч. Делал это честно – и те, кто знает меня лично и мои принципы в бизнесе могут это подтвердить.
Фраза «Мишин не коуч» стала уже во многом притчей, слишком часто и во многих публичных местах я ее произносил, писал и тп.
Но шло время, и я стал понимать, что настало время идентифицировать себя профессии на ином уровне, вписыть себя в общий контекст. Кстати,  это вполне нормально для людей, которые профессию КТК (да простят меня те, кому надоела эта аббревиатура) делают своим единственным источником дохода, своим бизнесом.
В силу своего бизнеса (издатель журнала «Коучинг в организации») у меня была возможность выбора школы для обучения – большинство школ либо известно мне лично, либо по отзывам коллег и партнеров; известна по проведенному времени на различных презентациях, мастер-классах, демо-версиях и сессий. Опять же, те кто меня знает, не увидят в этом тексте рекламы, а если увидят, то это просто смешно – за свою жизнь я рекламировал разные школы, курсы и другие обучающие программы коучинга.  
Почему  мной была выбрана школа системно-интегративного коучинга? На то есть несколько объективных причин. Я расположу их в порядке иерархии, начиная с самой высшей
1. Моя личная готовность обучаться коучингу. Признаюсь честно – раньше у меня такой готовности не было. За престижем (я – коуч) никогда не гнался, дописать лишнюю фразу себе на сайт, на визитку, желания особого тоже не было. Но в определенный момент, что-то происходит в своем личном развитии и я понял, что все – пора! Я знаю многих коучей, которые пришли в профессию абсолютно не готовыми в нее войти. Доверия к таким «специалистам» — ноль…
2. Личность создателей  школы. На мой взгляд один из основных принципов выбора провайдера – насколько вы можете доверять себя учителям. Смотря на школы обучения коучингу, я внутренне говорил себе «НЕ ВЕРЮ» и .. снова уходил в поиски. Авторов школы системно-интегративного коучинга я знаю лично уже 6 лет и это достаточный срок для того, что бы им доверить себя (как, впрочем,  и не доверить, что тоже со мной было не раз)
3. Совпадение ценностей моих и провайдеров обучения. Этот критерий важен по одной причине – коуч работает с личностью, а значит и со мной как с ЛИЧНОСТЬЮ. И тут важно, что бы методы обучения меня как личности были мне экологичны. Как показывает мой опыт поиска – далеко не всегда эти ценности совпадают.
4. Личное развитие в рамках обучения. Было бы странно, учиться техникам, не применяя их все на себе. И мне кажется, что именно личный пример, личное погружение в ту или иную тему позволяет как увеличивать свою эффективность, так и помогать своему клиенту в работе над увеличением его эффективности.
5. Наглядность и доступность инструментов коучинга. В разных школах разные инструменты, несмотря на то, что в принципе  в том или ином виде все говорят об одном и  том же. Как в пословице «та же мучка, да не те же ручки». Инструменты, которые есть у школы, позволяют  структурировать все знания, которыми обладает человек, пересмотреть свои подходы к инструментам в коучинге, что говорится полностью собрать пазл, пересмотреть какие-то свои подходы к консультированию и так далее.
Приведенные выше причины позволяют мне уже сегодня говорить о том, что в обучение коучингу нужно приходить осознанно. Сегодня времена таковы, что быть в коучинге неосознанно невозможно – рынок как система просто вытолкнет на обочину. А хочется все-таки идти по дороге…..

Иррациональные знания в менеджменте

Все больше убеждаюсь в ходе своей консультационной практики, что современные методы управления компанией себя изживают и все чаще показывают свою малую эффективность.
Более того, в постоянно меняющемся мире, увеличивающемся информационном потоке, на повестке дня большинства компаний встает один вопрос- ГДЕ ИСКАТЬ НОВЫЕ РЕСУРСЫ для повышения своей эффективности (как своей личной, так и организационной).
Другой вопрос, который волнует руководителей не меньше – как найти в себе эффективные состояния, которые позволят в будущем поддерживать бизнес, постоянно развивая его.
В традиционной формуле любого бизнеса присутствуют  три основные составляющие – ЛЮДИ, ПРОЦЕССЫ и КОММУНИКАЦИИ. Долгое время эта триада составляла основу любого бизнеса. Но сегодня стало понятно, что этой триады явно недостаточно для эффективного руководства компанией.
Поиск иных, так скажем, «материальных» составляющих сегодня ни к чему не приводит. Так что еще может двигать компанию вперед?
Сегодня, стало очевидно, что есть категория знаний, которая скрыта от привычного взгляда руководителя. «Тонкие миры», «Эгергоры», «Энергетика компании», «Энергетика сотрудников  в компании» и тому подобное - иррациональные знания дают силу современному менеджменту, позволяя открывать новые пласты в вопросах управления, организационного развития, сплочения коллектива.
 
В качестве доказательств можно привести пример с заявленной миссией компании. Неслучайно сегодня многие гуру менеджмента советуют и рекомендуют привлекать к написанию миссии всех сотрудников компании.
Это не игра. Присоединяясь к процессу формирования миссии, сотрудник отдает часть своей энергетики, которая начинает работать на благо всей компании. И это доказанный факт. В тоже время, если сотрудник не принимает участия в разработке подобных документов, он не отдает часть своей энергии в создание чего-то нового и необходимого компании.
А что следует за тем, если человек не отдает свою энергию внутрь компании?  Только одно – значит эта энергия расходуется куда-то еще. И это однозначно снижает эффективность сотрудника.
Причем, абсолютно не зависит, какую должность занимает сотрудник в компании, есть ли у него в подчинении другие сотрудники и тому подобное.
Иррациональные знания интересны тем, что не зависят от того, какой бизнес ведет ваша компания, как долго она на рынке и в каком регионе она работает.
Эти знания - унифицированны и работают везде.
Итак, иррациональные знания. Меня часто спрашивают, что дают руководителю эти знания? А дают они только одно – возможность существенно расширить свой горизонт видения на вопросы управления.
Конечно, эти знания вызывают много противоречий в бизнес-аудитории, но совершенно однозначно наметился тренд в сторону иррационального в компаниях.

P.S. Последний фестиваль ОткрыторгоПортала мне еще раз доказал правильность данной темы как направления в консалтинге

Энергия в продажах. Откуда она берется?

В своих письмах КТК-специалисты часто задают вопрос – Что такое ЭНЕРГИЯ продаж КТК-услуг и откуда она появляется?
Человек может хорошо проводить бизнес-тренинг, сопровождать клиента во время коуч-сесси, но… не продавать.
В работе КТК всегда есть две составляющие, которые невозможно разделить (я об этом писал и не раз). Первая составляющая – Ваши компетенции как специалиста (коуч, тренер или консультант) и Вторая составляющая – Ваши бизнес навыки, куда входят вопросы продаж, продвижения услуг, ценообразования.
Где возникает ЭНЕРГИЯ для продаж? Именно на стыке этих составляющих – когда Вы знаете, что Ваша услуга НУЖНА клиенту, ВОСТРЕБОВАНА клиентом и ОПЛАЧЕНА клиентом.
Почему КТК мало продают? Как показала моя практика, в основном, по причине того, что боятся услышать «НЕТ» со стороны клиента. Как признаются многие КТК, «НЕТ» клиента очень сильно снижает самооценку специалиста, а значит уменьшает Энергию продаж.
О том, КАК эффективно продавать себя я расскажу на вебинаре 7 декабря.

От креветок до консалтинга или энергетика в продажах КТК

Консультация менеджера по продажам консалтинговых услуг. Запрос, вполне обычный для нашего рынка «Не могу продавать через холодные звонки»

Вполне ясный запрос на аудит КТК-бизнеса - с подобными запросами только за последнюю неделю ко мне обратилось более 10 человек.
Задаю вопрос: «Чем Вы занимались до работы в этой должности?».
Ответ: «Оптовой продажей….. креветок»

Понятно.

На мой вопрос «Что Вы продавали, когда продавали креветок с точки зрения покупателя?» - довольно развернутый и обстоятельный ответ: «Цена, вкус, упаковка». Одним словом ТОВАР.

Следующий вопрос «Что Вы продаете, когда продаете консалтинговые услуги?» первый (!) ответ «ВОЗДУХ». И я решаю остановиться....

Конечно, и я об этом неоднократно писал – продажа любой услуги на рынке КТК это, по большому счету воздух для клиента. И, продавая услугу, нельзя об этом не помнить КТК-специалисту.

Подробности (с картинкой):

Коллеги, хватит продавать коучинг!!!!!!!!!!!!!

То там то тут всплывает тема «продажи коучинга». В конференциях , в профессиональных тусовках, в кулуарах, нет-нет  да услышишь тему ПРОДАЖИ КОУЧИНГА.
Между тем, многие консультанты забывают о том, что продавать надо не коучинг вовсе, а ИЗМЕНЕНИЯ КЛИЕНТА, его желание быть другим, перейти на новый уровень в своем и/или корпоративном развитии
Если отбросить все научные и околонаучные термины и определения, то, что такое коучинг для клиента? Всего лишь технология работы. Не более того…
Если быть до конца откровенным, клиенту абсолютно наплевать в каком формате он будет получать свои изменения (заметьте, именно ОН получать, а не вы продавать).
И в зависимости от того, получит клиент то, что ожидает или не получит, зависит успех Вашей продажи
Почему мы стремимся продать КОУЧИНГ?  Дороже? Моднее? Выгоднее?? Простите, выгодно кому и почему?
Несколько раз пытался задать подобные вопросы и ни разу не получил вразумительного ответа..
Более того, сегодня еще многие клиенты негативно относятся к самому понятию «коучинг»
Может быть хватит ПРОДАВАТЬ КОУЧИНГ? Может, пора стать ближе к клиенту и продавать ВОЗМОЖНОСТИ его (клиента) роста)?
Как это делать?

“Поработаю в компании и уйду” как стратегия провала…

Не так давно ко мне пришло письмо, в котором описана следующая ситуация.
Не найдя своего места на свободном рынке КТК, устав бороться в поисках своего клиента,  коуч решается на смелый шаг – устроиться на работу в компанию внутренним тренером. Вообще это обычная ситуация, вполне допустимая и реальная для нашего рынка.
Все было бы хорошо, если бы не одно НО в письме – «я хочу поработать в этой компании пару лет, набраться опыта и уйти…»
Как показала моя практика, данная «тактика»  себя не оправдывает и, как правило, малоэффективна для вас как для специалиста.
Почему?
Приходя в компанию (заметьте, компания уже создана и работает), Вы приносите часть своей энергии. Более того, ваша энергия вплетается в уже сложившуюся энергетику компании. Иными словами Вы становитесь частью корпоративного эгрегора, начиная работать в этой компании.
Что происходит, когда Вы начинаете работать в компании со своей внутренней установкой «я хочу поработать в этой компании пару лет, набраться опыта и уйти».
По правде сказать, ничего хорошего. Данную установку будет «слышать» уже сложившийся эгрегор компании в состав которого входят и сотрудники, и, конечно же, ее руководитель. Соответственно, такая установка будет «вливаться» в общую энергетическую канву всей компании, нарушая ее.
Скрыть истинные намерения (пересидеть и уйти) невозможно. На уровне энергетики работают исключительно установки нашего подсознания.
Как скажется лично на пребывании в компании подобная установка вновь пришедшего сотрудника? Думаю, догадаться несложно.
Отношение к таким сотрудникам негативное – ни особого повышения по карьерной лестнице, ни активного роста зарплаты, премий и бонусов. Да и «внеофисная жизнь» складывается не особо.
Интересно, что уходят такие сотрудники из компании обиженные, якобы «их недооценили». Но при этом все как-то забывают, что приходили они в эту компанию уже «замотивированные на уход»…

Энергетика сотрудника и можно ли ей управлять

Я уже писал о том, что в любой компании есть своя энергетика.
Но помимо того, что есть энергетика у компании, энергетикой обладает каждый сотрудник внутри компании. И от того, какая энергетика у Ваших сотрудников, зависит их эффективность в компании, а значит и эффективность самой компании.
Что влияет на энергетику отдельного сотрудника внутри компании?
Самое главное то, КАК и КЕМ сотрудник ощущает себя в компании. «Хорошее» место сотрудника, то есть комфортное ему с точки зрения его бизнес-целей может служить залогом высокой эффективности на рабочем месте.
Что под этим я понимаю?
Сегодня распространено мнение о том, что абсолютно неважно как называется должность того или иного сотрудника, главное, что бы ему платили достойную зарплату. Это большое заблуждение со стороны руководителя. Название должности может существенно поменять энергетику сотрудника.
Пример из практики.
Я долгое время работаю в СМИ, консультирую издательства и редакции в части построения отделов продаж рекламы, отделов подписки. Могу совершенно четко сказать, что человек с должностью «агент по рекламе» продает в разы меньше чем тот же человек с должностью «менеджер по рекламе» или «менеджер по спецпроектам ООО «ХХХ».
Почему так? Потому что в название должности закладывается определенная энергия, которая передается сотруднику. И можно это отвергать или игнорировать, но с точки зрения корпоративной энергии это факт.
Тоже самое с отделом продаж. Например, человек с должностью «агент по продаже полиграфических услуг» будет продавать меньше человека с должностью «менеджер по продажам».
Меняя внутри компании статус сотрудника автоматически меняется его энергия. Как будет меняться энергия сотрудника (а значит и его эффективность), во многом зависит от самого руководителя и от его личного отношения к сотруднику.

Несколько слов об энергии в компании

Многими, очень многими знаниями мы начинаем овладевать только сегодня. Думаю еще несколько лет назад мало кто задумывался над тем, что в любой компании существует своя энергетика, которая либо помогает развиваться, либо ведет компанию в тупик.
Сегодня, о внутренней энергетике компании, или, как их называют, корпоративных эгрегорах пишут много.  Можно отвергать подобные знания, говорить о том, что они не нужны нам, но от этого мало что меняется - энергия в компаниях все равно есть (или нет).
Пример из моей консультационной практики:
В компании упал уровень продаж, старые клиенты перестали покупать продукцию, а новые так и не появились.
Начинаем разбираться с руководителем - почему так происходит, в связи с какими событиями в компании упал уровень продаж. Оказывается, этим событием явился переход начальника отдела продаж на должность директора по развитию в ЭТУ ЖЕ компанию.
Энергия "продаж" компании, которая была у руководителя   - ушла, а точнее трансформировалась в другую энергию (в данном случае энергию начальника по развитию). Энергии нового начальника отдела продаж не хватило (или не было вообще), что бы оставить продажи на достойном уровне, не говоря уже о том, что бы их поднять выше.
Что делать?
На мой взгляд, необходимо понимать - ЕСТЬ ли энергия у отдельных людей в компании на ту или иную позицию? Смогут ли они, в силу своих внутренних сил возглавлять тот или иной участок работы?
При этом мне часто задают вопрос - а как понять, есть ли энергия у человека раскрыть свой потенциал на данной должности?
Понять просто - необходимо выяснить насколько есть у человека ИНТЕРЕС заниматься той или иной задачей (в  данном примере, продажами). Если таково интереса нет - Энергии взять не откуда... И это факт
Ищете тех, кто имеет ИНТЕРЕС к предлагаемой ему работе, кто может взять на себя ответственность за тот или иной участок работы и вести его...
Кстати, это тоже все вопросы грамотного делегирования в компании, о котором так много говорится сегодня.