Это интервью мы сделали вместе с Алексеем Мишиным, издателем журнала "Коучинг в организации" в 2012 году. 

ИВАН РЫБКИН: «Я СЧИТАЮ, ЧТО КАЖДОМУ ЧЕЛОВЕКУ В НАШЕЙ СТРАНЕ НУЖЕН КОУЧИНГ»
Рубрика: От первого лица
Не будем лукавить. Сегодня еще слишком много руководителей, которые понимают суть коучинга как технологии. И уж тем более, мало кто даже из тех, кто «что-то слышал об этом» понимает парадигму - «коучинг как стиль жизни». Что такое коучинг?  И как он может стать стилем, да еще жизни….. Слишком много вопросов. Что бы частично ответить на них мы попросили поделиться своим видением коучинга как стилем жизни руководителя ИВАНА РЫБКИНА – Заместителя Генерального Директора «РЕСО-Гарантия»,  Начальника Управления Обучения и Развития персонала, руководителя Школы Системно-Интегративного Коучинга компании «Открытый Портал», главного редактора журнала «Университет РЕСО» и т.д.
- Иван Валерьевич, думая над заголовком, мы с Вами решили назвать материал «Коучинг как стиль жизни руководителя». Что это такое в вашем понимании? Коучинг как технология более-менее понятно, а вот что такое коучинг как стиль?
- Коучинг как стиль жизни, в том понимании, в котором работает мой системно-интегративный подход в коучинге, означает, что современный руководитель живет не только интересами организации, жертвуя всеми другими частями своей жизни. Руководитель, для которого коучинг является стилем жизни, умело и гармонично сочетает личные, социальные, творческие и  энергетические задачи. Также, что очень важно, что такой руководитель системен и понимает, что взаимодействия в организации строятся не только на уровне «начальник-подчиненный», но и на иных уровнях. В частности,  в таком взаимодействии принимают участие другие среды, другие коллективы (начиная с политической среды в стране, заканчивая средой, которая исторически сложилась в рамках данной организации). Такой руководитель учитывает все аспекты. Более того, коучинг как стиль жизни руководителя означает еще и то, что руководитель обладает навыками совместного развития и обучения. И слово «совместного» здесь ключевое.
- Насколько наши руководители понимают об этой системности?
- Наши руководители очень разные. Если люди учились системности (кстати, такое системное обучение в свое время в нашей стране давала высшая партийная и комсомольские школы), проходили школы МВА и DBA, то с ними достаточно адекватно вести разговор о внедрении коучинга в организации. Те руководители, кто не проходил системного обучения, те, кто создают бизнес по большей части интуитивно, то с такими руководителями говорить о коучинге  можно только в контексте тех практических задач, которые перед ними стоят. И часто слово «коучинг» здесь  совершенно излишне. Они пока не смогут воспринять коучинг как задачу, как метод повышения эффективности  и себя, и сотрудников, и компании в целом.
- Как отличать руководителя с которым легко внедрять коучинг, а с которым тяжело?
- На самом деле довольно просто. Когда руководитель предельно сосредоточен на себе и организация для него лишь способ получить дополнительный доход и ничего больше, тогда в этой  организации с этим руководителем коучинг будет делаться очень сложно. Если для руководителя его организация, в том числе, является частью его жизни, а еще лучше частью смысла жизни, то коучинг внедряется гораздо легче.
- А почему так?
-Только потому, что коучинг затрагивает глубинные и даже где-то интимные ценностные вещи личностной сферы руководителя. Самое главное, что коучинг затрагивает их не просто с целью проявления, самоосознания, но и, в нашем понимании, с целью получить сверхэффективность как от самого руководителя, так и от сотрудников.
- Что такое сверхэффективность, сверхрезультативность в парадигмах современного бизнеса? Об этом много говорят, но, по-моему мало кто пока понимает.
- В парадигме бизнеса, когда у компании построен стратегический план на несколько лет вперед и компания проходит по своему воздействию ровно по плану, то это сверхэффективность. Дело в том, что, как правило, все стратегические планы делаются с различными допусками их исплолнения. Иногда это  +10% +20% и даже +30%. Т.е. нормальным считается недовыполнение плана на эти  объемы. Если план выполняется полностью  - вот, пожалуй, первая оценка сверхэффективности. Как правило, мало компаний достигают таких результатом. Почему? Да потому что, часто показатели теряются из-за неэффективного человеческого фактора руководителей и владельца компании. Коучинг во многом помогает проявить осознанность руководителя.
- Иван Валерьевич, можно ли говорить о том, что коучинг нужен осознанному руководителю?
- Сегодня вообще мало осознанных руководителей. Мало подготовленных руководителей, имеющих хорошую начальную подготовку, некий базис. Если сейчас прийти в большую компанию и спросить – ребята,  а кого Вам не хватает для полного счастья, то подавляющее число ответов будет «нам не хватает сильных грамотных руководителей, которые готовы брать на себя отдельные блоки-направления  в бизнесе и проактивно работать в них, то есть ставить себе задачи и решать их».
Я это знаю из собственного опыта работы в страховой компании «РЕСО-Гарантия» с 30 тысячным коллективом. И нам тоже не хватает руководителей направлений, например, результативных  директоров продающих структур в регионах . - А коучинг позволяет эту эффективность повысить?
- Да, безусловно. Если коучинг проводить системно и последовательно на разных уровнях подготовки персонала, кадрового резерва, то, конечно же, коучинг готовит человека к тому, что бы принять новые вызовы, взять новые ориентиры как в бизнесе, так и в жизни. Другое дело, что если мы готовим рутинного технологичного руководителя, то коучинга нужно совсем немного. Если говорить о подготовке проактивного креативного руководителя, то тут нужно постоянное коучинговое сопровождение.
- Вы говорите о постоянном коучинговом сопровождении. Насколько коучинг длинен?
- Вообще, коучинг, в отличие от психологического консультирования,  мгновенен. Мне до сих пор странно слышать про несколько коуч-сессий с клиентом. Вполне достаточно одной сессии для прорыва. Остальные сессии может быть и нужны, но только если человек что-то не успел схватить по результатам первой сессии. Но в принципе достаточно одной хорошей коуч-сессии, что бы расставить все точки над i и человек начал двигаться.
В тоже время, если нужно создать определенный стиль жизни, гарантию долгосрочного результата, то здесь нужно коучинговое сопровождение. Но опять-таки, это не вопрос подсадки клиента на «иглу»  встреч с консультантом, как это обычно бывает, например, в психоанализе, когда сессии происходят годами. В системно-интегративном коучинге результаты быстры, и самое главное, имеют долгосрочный эффект.
В нашем понимании коучинга важна идея непрерывного совместного развития. То есть для нас коучинг - это всегда совместное развитие и коуча и партнера (клиента). Если коуч не вкладывается в другого человека, своего клиента, не помогает ему развиваться, то коучинг превращается во что угодно, только не в коучинг.
- Каким Вы видите портрет идеального коуча, который работает с организацией?
Во-первых, коуч должен получить успешные результаты по всем социальным опытам – от специалиста в какой-то сфере (будь-то продажи, или маркетинг, или производство),  до управленца. Во-вторых, коуч должен иметь реальный опыт топ-менеджера, что бы понимать суть стратегических вопросов. Также, желательно, что бы коуч знал вопросы предпринимательства и инвестирования и имел реальный опыт по этой части и что бы он понимал систему подготовки, обучения и развития людей. Это что касается социальных вопросов. Идеально, что бы у коуча была хорошая успешная семья. И обязательно коуч должен знать как он творчески проявляет свою уникальность в этом мире. Это  все важные киты успешного коуча для организации. Истории про то, что девочки-мальчики вы сейчас проучитесь на коуча и будете работать с компаниями – это миф.
- То есть, что бы успешно работать в организациях и решать их задачи нужно быть успешным на всех уровнях?
- Да. Вспомните Геллви, Уитмора, Дауни, вспомните Стака. Все они прошли этот путь.
- Можно ли говорить о том, что сегодня наш рынок в чем-то даже обманывает своих учеников, выдавая им сертификаты.
- Так сказать нельзя.  Все проходят свой путь. Все в свое время и сертификаты  - этол маркеры на пути. Но Путь  развития каждый должен пройти сам. Дело в том, что обучение коучингу катализирует развитие человека и в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Помочь «здесь и сейчас» можно и на тренинге личностного роста, а вот дать инструменты, которые будут толкать человека вперед всегда  может только коучинг. Я вообще считаю, что каждому человеку в нашей стране нужен коучинг. Я категорически на этом настаиваю. Другой вопрос, что не каждый готов им воспользоваться  - есть зоны комфорта, которые человека устраивают тотально. Но это только потому, что они не знают других зон комфорта.
- Согласны ли вы с тем, что коуч должен иметь независимую точку зрения, своего рода экспертность в отношении с клиентом?
- Если коуч прошел в своей жизни путь, о  котором мы говорили выше и имеет реальный опыт, то, конечно же,  у него есть право выступать экспертом. Но эта экспертиза должна предъявляться не как единственно правильное решение, а как один из возможных выборов клиента.
- Я до сих пор не могу дать четкого определения понятию «внутренний коуч компании». Тут же  пропадает понятие экспертизы, независимости и тому подобное. На Ваш взгляд, может ли такой коуч быть коучем по сути профессии?
- Да, а почему нет ? Коуч помогает компании и ее сотрудникам развиваться. Причем не только в профессиональном плане, но и в личностном. Да, конечно, у такого коуча есть определенные ограничения.  Я сегодня являюсь внутренним коучем в компании «РЕСО-Гарантия» и, по отзывам и результатам,  вполне успешен в роли внутреннего коуча.
Возьмем такой пример как личностный план развития человека. Знаете, чем ограничивается план большинства наших сограждан? Максимум 5-6 месяцев. Когда коуч встречается с другим человеком, коучингу всегда надо больше и намного – 5- 10 лет.
- А такой план вообще нужен?
- Это вопрос выбора самого человека. Встретившись с коучем человек должен понимать, что это олицетворенный вызов! Вызов своей жизнью и так далее.
- И все же, вернемся к внутреннему коучу в компании. Насколько он эффективен?
- Коуч всегда выделен в отдельное пространство. По своему статусу лучше, чтобы коуч должен быть или на равных, или выше партнера, то есть с тем, с кем он работает. Если коуч статусно значительно ниже партнера, то эффективность такого партнерства намного -намного меньше.
- Сегодня предложений на рынке от отдельных коучей и коучинговых компаний очень много. Как руководителю компании, который решил внедрять коучинг у себя, не ошибиться с выбором коуча? Как отделить зерна от плевел?
- Нужен некий рабочий потрет результатов коуча. Если таких результатов у коуча нет, то, скорее всего руководитель будет играть в «русскую рулетку».
- На что необходимо  обратить внимание руководителю при выборе коуча для своей компании?
Первое, как минимум у коуча должен быть собственный опыт работы руководителем (или заместителем). Второе. У коуча должны быть апробированные технологии, которые он уже применял в жизни, которые подтверждены результатами других компаний-клиентов. Третье – должен быть ценностный контакт с коучем. То есть совпадение не только по эмоциям, но и по ценностям жизни с партнером.  Иными словами, в коуче руководитель должен найти человека, который разделяет его ценности. Более того, об этих ценностях надо заявлять до начала работы, что говорится «договариваться на берегу». И тут очень сложно обмануть – несовпадение  ценностей видно сразу. И последнее. Руководитель должен иметь точное и разделенное на двоих с коучем согласованное понимание тех результатов, которых хотите достичь.