Финальная часть моих заметок о Стандарте руководителя, посвященном 15-летию Школы РЕСО,
4 и 5 (последний) день стандарта руководителя 2014г в Школе РЕСО (МОСКВА).
Первую часть можно найти здесь
http://www.portalopen.ru/blog/%D1%80%D1%8B%D0%B1%D0%BA%D0%B8%D0%BD-%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D0%BD/1729
Вторую часть можно найти здесь
http://www.portalopen.ru/blog/%d1%80%d1%8b%d0%b1%d0%ba%d0%b8%d0%bd-%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d0%bd/1732
Третью часть можно найти здесь
http://www.portalopen.ru/blog/%D1%80%D1%8B%D0%B1%D0%BA%D0%B8%D0%BD-%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D0%BD/1733
На четвертый день наши ученики занимались применением вопросных технологий в страховых продуктах. Мы учим своих управленцев эффективно увеличивать объемы своих личных продаж. А, так, как они – руководители, то много обсуждается вопросов управления продажами своих подразделений. Для нас это взаимосвязанные вещи. Наш принцип – надо успевать делать все! Поэтому на управленческом стандарте много внимании уделяется новым технологиям продаж и управлению продажами.
Наш подход к продажам - чем меньше продавец (агент) болтает и презентует, тем лучше. Надо уметь задавать вопросы таким образом, чтобы клиент сам убеждался в необходимости страхования. Продуктовое обучение традиционно – это обучение или повторение нюансов собственно страхового продукта. У нас оно включает еще в себя и вопросные технологии, которые помогают продавать. Это еще не коучинг, скорее торговое интервью + техники завершения сделки в вопросах, если, кто-то, сведущ в техниках продаж.
Наши агенты должен уметь задавать вопросы из торгового интервью. Это помогает клиенту самому убедиться в том, что данная страховка ему необходима, полезна и нужна. Будь-то, страхование автотранспорта, имущества, жизни и здоровья.
Поэтому в четвертый день во всей группе много времени было уделено таким продуктовым цепочкам вопросов и деталям обслуживания клиентов в компании. Эти цепочки вопросов помогают нам готовить внедрение коучинговых технологий в продающих структурах. Управленцы и продавцы постепенно привыкают к мысли, что во многих ситуациях лучше задавать вопросы, чем без умолку болтать о преимуществах, не давая рта раскрыть клиенту.
С точки зрения коучинга продуктовые цепочки вопросов помогают нашим продавцам овладеть такими техниками, при которых клиент сам убеждает себя в том, что ему необходим наш продукт/услуга. Это, повторяю, еще не активный коучинг, но переход к новому типу продаж. Я называю его – консультативно-ценностный. Он крайне важен для последующего успешного внедрения системно-интегративного коучинга в организации, т.к. сотрудники привыкают вовлекать с помощью вопросов других людей в принятие решений и выбор дальнейших действий.
Стандарт руководителя в нашем исполнении – это большой развивающий процесс. Напомню, что на нем присутствовали в разные дни до 140 человек из 25 регионов РФ. Поэтому вокруг него происходит много разных событий. Впрочем, все они, так или иначе, связаны с обучением управлению и повышением объемов продаж.
НАПРИМЕР, в четверг я открыл «каналы развития» и начал калибровать персональные объемы. Это мой специфичный термин для описания крайне любопытного процесса который я и мои коллеги делают в нашей сети уже больше 5 лет. Я не называл бы ее коучингом в традиционном смысле. Но, безусловно, в ней много от коучингового стиля развития. Например, создание доверительного контакта; вопросы по планке вызова; вопросы, которые позволяют выверить МВЭР (максимально возможный эффективный результат); вопросы по каналам продаж; анализу страхового портфеля;, ситуации в регионе, городе; вопросы по персональным ТЭДам (технологиям эффективных достижений). Как знают наши слушатели и выпускники, все перечисленное - это процессы, методы и инструменты системно-интегративного коучинга. Более того, я не навязываю цифры и показатели – мы их согласовываем вместе!
Вся техника строится на вопросах. Информацию я подгружаю из разных источников. Часть из них рациональна, часть – интуитивная, основанная на моем большом опыте работы в страховом рынке и коучинге. Рациональная – это анализ обычной бизнес практики. Иррациональная – обработка очень большого массива информации по каждому конкретному случаю, каждому человеку. Например, изначально у меня есть знание про планки объемов продаж в результате многолетнего опыта исследования бизнес- результатов. Потом есть знание того, что его коллеги могут делать на рынке в части продаж. Затем все это стыкуется с личными особенностями конкретного человека. Но всегда остается пространство для догадки, насколько же реально человек может увеличить свои результаты в течении следующих нескольких лет. Здесь надо быть крайне аккуратным и внимательным, чтобы не навязать свое видение, которое станет обузой. Но, в тоже время надо каждый раз создавать ВМЕСТЕ с человеком такой вызов, чтобы у него загорались глаза.
Информации вокруг каждого из нас - много. Надо уметь помочь человеку сфокусироваться на своих достижениях. Помочь выбрать новые результаты и пути их достижения.
Мы фиксируем результаты на различных носителях в виде определенных коротких записей. Это должен быть объективный носитель. Чтобы к нему можно было бы вернуться через несколько лет. Начинал я с того, что таким образом подписывал свои книги.
Коротко, технология выглядит следующим образом:
- спрашиваю, какие результаты были раньше? какие результаты хочет человек получить?.
-дальше сравниваю с тем, что мне известно относительно данных по каналам продаж и регионов, по данным областям, по данным направлениям и характеристикам продаж
- затем еще несколько детальных вопросов про возобновление портфеля (это специфичный термин из страхования).
-наконец, мы выходим на конкретные планы цифры личного объема продаж, которые подводятся под специфику конкретного портфеля.
Еще важный момент калибровки – я внимательно исследую цифры, которые люди сами себе озвучивают в ответ на мои вопросы.
Чаще всего, навстречу им, я называю цифры выше рынка и выше, чем они сами себе назначают. Иногда цифры корректируются в сторону понижения. Эти цифры находятся в таком диапазоне, о котором они может быть и мечтали уже сами, но боялись в них поверить. Обсуждаются обычно диапазоны роста объема продаж от трех до семи лет!
Вот так, уточняя их ожидания, соотнося их с рынком, мы фиксируем новые планки продаж. Они значительно больше, чем люди о них думали сами. Но, все равно, остаются в пределах их вероятного диапазона достижений. Еще я называю этот процесс – «котировкой личных объемов». Народу нравится! Всегда приятно, что есть люди, которые, верят в ваши достижения больше чем вы сами! И, самое главное, не просто верят, но и знают, что это возможно на основе своего огромного опыта! В этих вещах, моя вера и мое знание в то, что человек сможет достичь новых результатов, также важна для него, как и его собственная вера в себя! Вот это уже по настоящему близко мировоззрению совместного развития!
Очень много персональных объемов я уже «прокотировал» таким, как я называю, «шаманским» образом. Счет пошел уже далеко за сотни. При этом мне удается независимо от состоянии рынка, сохранять достаточную степень точности в калибровке планки объемов.
Многие люди подтверждают, что в течении трех-пятилетнего срока цифры достигаются. Они выходят на эти цифры и уже подходят за новыми объемами. Последний пример был связан с примером одного нашего сотрудника из Ставрополя. Еще пять лет назад я прокотировал ему ни много, ни мало личный суперобъем в 26,5 миллионов рублей на 2014 год .Он сейчас на него уже вышел и до конца года перевыполнит его. Теперь речь зашла о новой котировке на несколько лет. В результате общения мы договорились, что в следующие несколько лет, он будет стремиться выйти на замечательный объем в 55 миллионов рублей по личному портфелю. Он позволит ему зарабатывать от 8-10 миллионов рублей в год.
Но вернемся на стандарт руководителя. В этот день мы праздновали 15 лет школы!
К нам на круглый стол о вопросах компании пришел весь топ-менеджмент РЕСО. Наши «топы» активно поддерживают Школу и развитие агентской сети.
Мои замечательные сотрудники подготовили видеоролик о школе (его можно посмотреть в нашей группе или по ссылке https://m.facebook.com/groups/295590380614355?view=permalink&id=357665757740150). Речам не было конца. Это были слова искренней благодарности нашему проекту - Школа РЕСО. Мы их не инспирировали. Люди сами подходили и говорили то, что они считали важным сказать. Действительно чувствовалось, что у нас полное единение с теми, кого мы учим, в том числе и разнообразным сессиям коучинга. Эта общность, которая у нас есть в РЕСО, уникальная для рынка. Но в тоже время, я знаю, что все уникальности создаются людьми!
На пятый день был день экзаменов. Продолжалась история калибровки личных объемов продаж. Слушатели защищали личные проекты развития объемов продаж, проекты по развитию подразделений, в т.ч и с помощью внедрения коучкоммуникации. По технологии коучинга было много позитивной обратной связи. В основном о том, в чем разница между прямым управлением и вовлечением в деятельность с помощью системно-интегративного-коучинга. Также много обсуждалось, где и когда уместно применять каждый из стилей.
Все наши участники понимали суть вовлечения людей в совместную профессиональную работу с помощью коучинга. Самая разная география - И Москва, и Питер, и Ставрополь , и Рязань, и Омск и многие другие – все благодарили за новый инструмент развития. Мы вели наш стандарт руководителя 2014 года, конечно же, ради бизнес результатов. Но и ради внедрения системно-интегративного коучинга тоже. Наша задача состояла в том, чтобы часть группы обучить началам управлениям. А другой части группы передать сессии по индивидуальному и групповому системно-интегративному коучингу. Для второй группы важно, чтобы люди сами поняли, насколько коучинг - эффективная и профессиональная коммуникация. Задачу мы эту, на первом этапе, выполнили. Ждем результатов! Знаю, что они не заставят себя ждать!
Я рассказал об одном из многих стандартов руководителя, которые ежегодно проходят у нас в компании. Сейчас в РЕСО работает уже больше 600 руководителей, которых мы познакомили с различными вариантами коучинга – от персональных сессий до больших групповых процессов. Процесс внедрения коучинга в повседневную жизнь крупой бизнес-организации набирает обороты!
Подробнее об обучении системно-интегративному коучингу. Базовый курс - технологии индивидуального и группового коучинга
http://www.portalopen.ru/content/static/263
Подробнее об обучении Организационному системно-интегративному коучингу - коучингу первых лиц
http://www.portalopen.ru/content/program/1079
Пройти бесплатное собеседование и получить консультацию
Урсуляк Карина
info@portalopen.ru
+7 (925) 502 69 31 ; +7 (495) 502 69 31
+7 (905) 578 66 99 ; +7 (925) 509 40 28
Групповой и командный коучинг: внедряем в организацию (ФИНАЛ - ЧАСТИ 4 и 5)
15.10.201416:3615.10.2014 16:36:16
Групповой и командный си-коучинг: передаем сессии руководителям (Продолжение часть 3)
15.10.201416:2915.10.2014 16:29:25
Продолжаю свои заметки по "горячим следам" о Стандарте Руководителя, на котором передавали своим руководителям сессии по индивидуальному и групповому коучингу.
Первую часть можно найти здесь
http://www.portalopen.ru/blog/%D1%80%D1%8B%D0%B1%D0%BA%D0%B8%D0%BD-%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D0%BD/1729
Вторую часть можно найти здесь
http://www.portalopen.ru/blog/%d1%80%d1%8b%d0%b1%d0%ba%d0%b8%d0%bd-%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d0%bd/1732
Как всегда мы начали с работы над созданием планов личного развития в компании.
Сегодня утром мы занимались тем, что перераспределяли личные задачи управленцев в три проекта с помощью оригинального инструмента Системно-Интегративного Организационного Коучинга: Матрица управленческих задач (Матица МПОК).
Матрицы МПОК содержит пересечение функций менеджмента ся мотивации, планирования, организации и контроля) и направлений деятельности организации (финансы, клиенты, кадры,внутренние технологии, инновации, информация и т.д.)
С помощью этой матрицы наши слушатели готовили свой личный проект в управлении. Он состоял из управленческих задач, которые необходимо решить, чтобы улучшить эффективность управления.
Это могли быть конкретные проекты продающих направлений; проекты в области организации продаж; в управлении сотрудниками; проекты управления внутренними технологическими процессами.
Задача ставилась таким образом, чтобы можно было найти такую последовательность задач, операций и действий, которые могут гарантированно повысить бизнес-результаты подразделения.
Наш подход в оргкоучинге состоит в том, что эффективность первого лица определяет эффективность его структуры/проекта.
Для того, чтобы полностью реализовать этот принцип, мы вспомнили как создавался Поток личных задач (с него начинали первый день - поток желаний, операций, действий в таком хаотичном неразобранном виде, как это происходит в жизни).Затем вспомнили как применяли к этому потоку первый фильтр Матрицу Срочно-Важно. Мы вспомнили проектные карты, которые помогали нам структурировать поток и перевести его в планы личного развития.
Затем мы использовали второй фильтр – матрицу управленческих задач. С ее помощью мы вычленили из потока личных желаний и МПОК управленческие задачи по развитию продаж и также включили их личные проекты развития.
В итоге у нас получился несколько проектов. Первый проект про жизнь, второй - управленческий проект (после применения управленческих матриц МПОК) проект по развитию продаж в определенных направлениях страховых продуктов (после применения оценочных форм по системе продаж)
.
Дальше мы опять разделились на две группы. Стартовая группа начинающих менеджеров и управленцев продолжила занятия основами управления и базовыми классическими форматами управленческих задач, которые уже были для них подготовлены. Задачи соответствовали тем позициям, в которых они находятся: руководители группы агентов, стажеры руководителей группы продавцов, директор структуры продавцов, которая объединяет несколько групп, зам. директора по развитию сети и т.д. У каждого из них свой набор управленческих задач.
Продвинутая группа занималась элементами Организационного Коучинга, Коучинга первых лиц. В этой группе собралось порядка 45 руководителей различных проектов различного уровня в компании.
Здесь мы работали над Системно-Функциональным подходом к менеджменту, который состоит из 15 главных индикаторов, которые позволяют активно и реально управлять в бизнесе. В нашем авторском подходе к менеджементу, который мы используем в СИО-коучинге и нашей компании - 15 направлений. Это - финансовое направление, клиентское (привлечение и работа с клиентами), внутренние технологии, кадровое направление, информационно-инновационные системы, используемые для обработки данных в компании, работа с администрацией, работа с мотивацией, планированием, организацией, контролем, работа с компетенцией управления собой, управления другими, совместное развитие и стратегическое лидерство, и самомотивация менеджера, которая является спусковым крючком всей этой цепочки создания новых задач.
Мы работали с понятной всем целью высвобождения графика руководителя от текущих задач для того, чтобы можно было решать задачи развития. Для этого надо перераспределить текущие задачи.
Начали с задач развития, посмотрели: что уже делается хорошо, в каких направлениях. Каждый посмотрел на свой бизнес через призму вопроса: что мы можем делать хорошо по этим 15 перспективам? Дальше был задан вопрос: что сейчас лучше нас делают конкуренты по тем же самым 15 перспективам? И дальше: что мы могли бы делать лучше? - итоговый вопрос самоанализа в ситуации текущих задач.
После того, как были найдены новые задачи, которые интересны и подтверждаются развитием, мы с коллегами разобрали функциональные графики по матрицам МПОК. Рассмотрели те задачи, которые решаются слушателями сейчас, далее были определены задачи, которые с их точки зрения уже стали рутинными и их необходимо передавать делегированием в развитие другим людям. В итоге можно освободить время для решения задач, которые являются: вызовом нового, усовершенствованиями, внедрением новых технологий, инструментов, ресурсов и т.п.
Все это было в первой части работы.
Далее, задачи, которые были найдены, и действия, которые было необходимо сделать, связанные с делегированием или с установлением новых сроков задач, мы перенесли в карту проектов по управленческому развитию, по
усовершенствованию эффективной деятельности.
Дальше была проведена Коуч-сессия слушателями из продвинутой группы с коллегами из стартовой группы, которые обучались управлению. Продвинутая группа помогла своим коллегам разработать свой управленческий проект с помощью цепочки вопросов и схем эффективности. Использовалась карта СГЗ плюс быстрая последовательность действий по созданию проектной управленческий карты.
Далее мы договорились о том, что люди готовят плакаты по своим управленческим проектам, на которых также выделено место для развития объемов системы продаж, связанной с физическими лицами, все это венчает проект творческий, связывающий жизнь и развитие человека в бизнесе.
Вот такие плакаты мы ожидаем получить на экзамене в пятницу, где наши учащиеся будут защищать свои управленческие проекты, свои управленческие задачи и докладывать нам о том, как они выполнили основную программу курса, связанную с Коучингом. Слушатели будут показывать нам на практике, как они усвоили Коуч-сессию. Те же, кто занимался базовым начальным курсом, будут демонстрировать, как усвоили основную программу управленческого курса,
Ждите четвертой части!
Подробнее об обучении системно-интегративному коучингу. Базовый курс - технологии индивидуального и группового коучинга
http://www.portalopen.ru/content/static/263
Подробнее об обучении Организационному системно-интегративному коучингу - коучингу первых лиц
http://www.portalopen.ru/content/program/1079
Пройти бесплатное собеседование и получить консультацию
Урсуляк Карина
info@portalopen.ru
+7 (925) 502 69 31 ; +7 (495) 502 69 31
+7 (905) 578 66 99 ; +7 (925) 509 40 28
Первую часть можно найти здесь
http://www.portalopen.ru/blog/%D1%80%D1%8B%D0%B1%D0%BA%D0%B8%D0%BD-%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D0%BD/1729
Вторую часть можно найти здесь
http://www.portalopen.ru/blog/%d1%80%d1%8b%d0%b1%d0%ba%d0%b8%d0%bd-%d0%b8%d0%b2%d0%b0%d0%bd/1732
Как всегда мы начали с работы над созданием планов личного развития в компании.
Сегодня утром мы занимались тем, что перераспределяли личные задачи управленцев в три проекта с помощью оригинального инструмента Системно-Интегративного Организационного Коучинга: Матрица управленческих задач (Матица МПОК).
Матрицы МПОК содержит пересечение функций менеджмента ся мотивации, планирования, организации и контроля) и направлений деятельности организации (финансы, клиенты, кадры,внутренние технологии, инновации, информация и т.д.)
С помощью этой матрицы наши слушатели готовили свой личный проект в управлении. Он состоял из управленческих задач, которые необходимо решить, чтобы улучшить эффективность управления.
Это могли быть конкретные проекты продающих направлений; проекты в области организации продаж; в управлении сотрудниками; проекты управления внутренними технологическими процессами.
Задача ставилась таким образом, чтобы можно было найти такую последовательность задач, операций и действий, которые могут гарантированно повысить бизнес-результаты подразделения.
Наш подход в оргкоучинге состоит в том, что эффективность первого лица определяет эффективность его структуры/проекта.
Для того, чтобы полностью реализовать этот принцип, мы вспомнили как создавался Поток личных задач (с него начинали первый день - поток желаний, операций, действий в таком хаотичном неразобранном виде, как это происходит в жизни).Затем вспомнили как применяли к этому потоку первый фильтр Матрицу Срочно-Важно. Мы вспомнили проектные карты, которые помогали нам структурировать поток и перевести его в планы личного развития.
Затем мы использовали второй фильтр – матрицу управленческих задач. С ее помощью мы вычленили из потока личных желаний и МПОК управленческие задачи по развитию продаж и также включили их личные проекты развития.
В итоге у нас получился несколько проектов. Первый проект про жизнь, второй - управленческий проект (после применения управленческих матриц МПОК) проект по развитию продаж в определенных направлениях страховых продуктов (после применения оценочных форм по системе продаж)
.
Дальше мы опять разделились на две группы. Стартовая группа начинающих менеджеров и управленцев продолжила занятия основами управления и базовыми классическими форматами управленческих задач, которые уже были для них подготовлены. Задачи соответствовали тем позициям, в которых они находятся: руководители группы агентов, стажеры руководителей группы продавцов, директор структуры продавцов, которая объединяет несколько групп, зам. директора по развитию сети и т.д. У каждого из них свой набор управленческих задач.
Продвинутая группа занималась элементами Организационного Коучинга, Коучинга первых лиц. В этой группе собралось порядка 45 руководителей различных проектов различного уровня в компании.
Здесь мы работали над Системно-Функциональным подходом к менеджменту, который состоит из 15 главных индикаторов, которые позволяют активно и реально управлять в бизнесе. В нашем авторском подходе к менеджементу, который мы используем в СИО-коучинге и нашей компании - 15 направлений. Это - финансовое направление, клиентское (привлечение и работа с клиентами), внутренние технологии, кадровое направление, информационно-инновационные системы, используемые для обработки данных в компании, работа с администрацией, работа с мотивацией, планированием, организацией, контролем, работа с компетенцией управления собой, управления другими, совместное развитие и стратегическое лидерство, и самомотивация менеджера, которая является спусковым крючком всей этой цепочки создания новых задач.
Мы работали с понятной всем целью высвобождения графика руководителя от текущих задач для того, чтобы можно было решать задачи развития. Для этого надо перераспределить текущие задачи.
Начали с задач развития, посмотрели: что уже делается хорошо, в каких направлениях. Каждый посмотрел на свой бизнес через призму вопроса: что мы можем делать хорошо по этим 15 перспективам? Дальше был задан вопрос: что сейчас лучше нас делают конкуренты по тем же самым 15 перспективам? И дальше: что мы могли бы делать лучше? - итоговый вопрос самоанализа в ситуации текущих задач.
После того, как были найдены новые задачи, которые интересны и подтверждаются развитием, мы с коллегами разобрали функциональные графики по матрицам МПОК. Рассмотрели те задачи, которые решаются слушателями сейчас, далее были определены задачи, которые с их точки зрения уже стали рутинными и их необходимо передавать делегированием в развитие другим людям. В итоге можно освободить время для решения задач, которые являются: вызовом нового, усовершенствованиями, внедрением новых технологий, инструментов, ресурсов и т.п.
Все это было в первой части работы.
Далее, задачи, которые были найдены, и действия, которые было необходимо сделать, связанные с делегированием или с установлением новых сроков задач, мы перенесли в карту проектов по управленческому развитию, по
усовершенствованию эффективной деятельности.
Дальше была проведена Коуч-сессия слушателями из продвинутой группы с коллегами из стартовой группы, которые обучались управлению. Продвинутая группа помогла своим коллегам разработать свой управленческий проект с помощью цепочки вопросов и схем эффективности. Использовалась карта СГЗ плюс быстрая последовательность действий по созданию проектной управленческий карты.
Далее мы договорились о том, что люди готовят плакаты по своим управленческим проектам, на которых также выделено место для развития объемов системы продаж, связанной с физическими лицами, все это венчает проект творческий, связывающий жизнь и развитие человека в бизнесе.
Вот такие плакаты мы ожидаем получить на экзамене в пятницу, где наши учащиеся будут защищать свои управленческие проекты, свои управленческие задачи и докладывать нам о том, как они выполнили основную программу курса, связанную с Коучингом. Слушатели будут показывать нам на практике, как они усвоили Коуч-сессию. Те же, кто занимался базовым начальным курсом, будут демонстрировать, как усвоили основную программу управленческого курса,
Ждите четвертой части!
Подробнее об обучении системно-интегративному коучингу. Базовый курс - технологии индивидуального и группового коучинга
http://www.portalopen.ru/content/static/263
Подробнее об обучении Организационному системно-интегративному коучингу - коучингу первых лиц
http://www.portalopen.ru/content/program/1079
Пройти бесплатное собеседование и получить консультацию
Урсуляк Карина
info@portalopen.ru
+7 (925) 502 69 31 ; +7 (495) 502 69 31
+7 (905) 578 66 99 ; +7 (925) 509 40 28
Групповой и командный си-коучинг: внедряем в организацию (Продолжение часть 2)
15.10.201415:5315.10.2014 15:53:44
Продолжаю записывать свои мысли про стандарт руководителя и внедрение группового командного коучинга в одной из крупнейших страховых компаний РФ
Первую часть заметок вы найдете здесь http://www.portalopen.ru/blog/%D1%80%D1%8B%D0%B1%D0%BA%D0%B8%D0%BD-%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D0%BD/1729
Вчерашний день в этом отношении особенно показательный. Начался он с того, что продолжается второй день Большого Стандарта Менеджера и Стандарта Руководителя в большой компании (группа 140 человек).
Если в первый день мы разбирались с потоком личных задач, то второй был посвящен тому, чтобы структурировать поток в планы личных задач. В организации мы применяли для этого широкоизвестную матрицу " Срочно-Важно", где можно выделить стратегические и долгосрочные задачи, которые предупреждают пожар. Мы ее использовали как фильтр, с помощью которого можно можно перевести потоковые «желалки и хотелки» в набор плановых заданий. Эти задачи фиксировалиь в нашу оригинальную карту личных организационных проектов. Для нашего корпоративного контекста очень удобно. Первая половина дня была посвящена именно этой задаче.
Небольшое отступление: сейчас Стандарт разделен на две части.
На первой обучаются те, кто пришел впервые пришел на стандарт. Они получают управленческий хард, то есть специфичные управленческие процессы для нашего бизнеса, например, навыки управления группами продавцов: рекрутинг продавцов, обучение и адаптацию их в продающих структурах; знакомятся с индивидуальной работой с продавцами на основе системы индивидуального планирования, групповой работой с продавцами на основе групповых и командных проектов (походы на выставки, или организация точек продаж на свои собственные деньги, или работа в группе по привлечению и развитию новых объемов продаж, так называемые инициативные группы внутри команды и т.д.). В этом Харде так же предусмотрена "работа в поле". Это основы стандарты для менеджера группы продавцов.
На уровне руководителя к этому добавляется еще все, что связано с моделью СВПМ: управление финансами, бюджетными позициями, обслуживанием клиентов компании, привлечением клиентов, полевыми внутренними технологиями компании, работа с информационной системой компании, работа с набором сотрудников и работа с административным ресурсом, в качестве которого могут выступать обзорные органы или центральный офис.
Мы еще называем этот вид обучения жесткий Стандарт. Он проводится в стиле в стиле прямой передачи, прямого информирования, прямых тренингов и прямого обучения людей. Хотя в нем, конечно же, есть свои особенности, которые связаны с внедрением Системно-интегративного Коучинга в нашей компании.
Вторая часть работы напрямую связана с СИ-Коучингом. Мы выделили группу людей, которые несколько раз посещали наши такие четко выстроенные, конкретные, пошаговые мероприятия тренажного плана по передаче управленческих стандартов. В работе с ними возникла необходимость передать им другой стиль управления, основанный на вовлечении людей в деятельность. Нам надо помогать будить личную инициативу в индивидуальной работе с людьми.
В групповым коучинге мы работаем над решением четырех важных задач:
1. мотивация агентов и продавцов в групповой работе (Очень важно, чтобы в группе опытных агентов не навязывались какие-то идеи, а люди вовлекались в работу, в сотрудничество над развитием этих идей. Тогда справедливо ожидать большей отдачи от группы.)
2. сопровождение группы до результата. (Какие бы опытные люди не были, их всё равно нужно четко сопровождать до результата, чтобы понимать, что отдавать на откуп, на самостоятельную активность. В бизнесе достаточно сложно, так как всё равно возникают некие рутинные действия, которые нужно контролировать и к которым нужно постоянно обращаться и мотивировать.
3. работа с экспертами, так называемая модерация - коммуникация между опытными экспертами. (Чтобы люди, которые находятся на самых опытных позициях в группе, были заинтересованы и понимали смысл, например, обмена опытом, повышения квалификации, собственного развития своей группы и команды, которая работает).
4. задача командных прорывов (там, где нужно объединение сил для того, чтобы выполнить поставленные перед группой задачи роста для развития того или иного страхового продукта, или того или иного объема продаж в новом продукте, и выполнение заданий по наращиванию объемов традиционных, принятых сетью и продавцами продуктов).
Есть особенность нашего Системно-Интегративного подхода к развитию и групповому коучингу.
В процессе работы над этими групповым задачами сначала мы изучаем схемы эффективности. Во всех задачах, которые у нас ставятся, есть: уровень индивидуальных задач, уровень групповых задач, уровень организационных задач.
Все эти три уровня задач обладают особой схемой эффективности - это последовательное пошаговое действие, которое нужно сделать, чтобы добиться результата, плюс цепочка вопросов, которые в этих схемах эффективности хорошо работают.
Задавая эти вопросы, можно помочь человеку очень быстро и качественно эти задачи выполнить. А так как они значимые и существенные, то оказывают очень серьезное влияние на эффективность человека.
И потом никто не мешает опытному коучу задавать вопросы из разных задач, понимая или следуя логике определенной индивидуальной Коуч-сессии с конкретным человеком.
В этой части Стандарта мы также передаем технологии последовательных действий и цепочки вопросов коучессий. Также здесь отрабатывается работа наших руководителей с управленцами разных уровней.
Таким образом мы помогаем нарабатывать линейным руководителями их коуч-компетентность. В данном случае имеется ввиду компетенция по разрешению в группе четырех практических задач, о которых я говорил выше, с помощью методов и подходов системно-интегративного коучинга.
Подробнее об обучении системно-интегративному коучингу. Базовый курс - технологии индивидуального и группового коучинга
http://www.portalopen.ru/content/static/263
Подробнее об обучении Организационному системно-интегративному коучингу - коучингу первых лиц
http://www.portalopen.ru/content/program/1079
Пройти бесплатное собеседование и получить консультацию
Урсуляк Карина
info@portalopen.ru
+7 (925) 502 69 31 ; +7 (495) 502 69 31
+7 (905) 578 66 99 ; +7 (925) 509 40 28
Первую часть заметок вы найдете здесь http://www.portalopen.ru/blog/%D1%80%D1%8B%D0%B1%D0%BA%D0%B8%D0%BD-%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D0%BD/1729
Вчерашний день в этом отношении особенно показательный. Начался он с того, что продолжается второй день Большого Стандарта Менеджера и Стандарта Руководителя в большой компании (группа 140 человек).
Если в первый день мы разбирались с потоком личных задач, то второй был посвящен тому, чтобы структурировать поток в планы личных задач. В организации мы применяли для этого широкоизвестную матрицу " Срочно-Важно", где можно выделить стратегические и долгосрочные задачи, которые предупреждают пожар. Мы ее использовали как фильтр, с помощью которого можно можно перевести потоковые «желалки и хотелки» в набор плановых заданий. Эти задачи фиксировалиь в нашу оригинальную карту личных организационных проектов. Для нашего корпоративного контекста очень удобно. Первая половина дня была посвящена именно этой задаче.
Небольшое отступление: сейчас Стандарт разделен на две части.
На первой обучаются те, кто пришел впервые пришел на стандарт. Они получают управленческий хард, то есть специфичные управленческие процессы для нашего бизнеса, например, навыки управления группами продавцов: рекрутинг продавцов, обучение и адаптацию их в продающих структурах; знакомятся с индивидуальной работой с продавцами на основе системы индивидуального планирования, групповой работой с продавцами на основе групповых и командных проектов (походы на выставки, или организация точек продаж на свои собственные деньги, или работа в группе по привлечению и развитию новых объемов продаж, так называемые инициативные группы внутри команды и т.д.). В этом Харде так же предусмотрена "работа в поле". Это основы стандарты для менеджера группы продавцов.
На уровне руководителя к этому добавляется еще все, что связано с моделью СВПМ: управление финансами, бюджетными позициями, обслуживанием клиентов компании, привлечением клиентов, полевыми внутренними технологиями компании, работа с информационной системой компании, работа с набором сотрудников и работа с административным ресурсом, в качестве которого могут выступать обзорные органы или центральный офис.
Мы еще называем этот вид обучения жесткий Стандарт. Он проводится в стиле в стиле прямой передачи, прямого информирования, прямых тренингов и прямого обучения людей. Хотя в нем, конечно же, есть свои особенности, которые связаны с внедрением Системно-интегративного Коучинга в нашей компании.
Вторая часть работы напрямую связана с СИ-Коучингом. Мы выделили группу людей, которые несколько раз посещали наши такие четко выстроенные, конкретные, пошаговые мероприятия тренажного плана по передаче управленческих стандартов. В работе с ними возникла необходимость передать им другой стиль управления, основанный на вовлечении людей в деятельность. Нам надо помогать будить личную инициативу в индивидуальной работе с людьми.
В групповым коучинге мы работаем над решением четырех важных задач:
1. мотивация агентов и продавцов в групповой работе (Очень важно, чтобы в группе опытных агентов не навязывались какие-то идеи, а люди вовлекались в работу, в сотрудничество над развитием этих идей. Тогда справедливо ожидать большей отдачи от группы.)
2. сопровождение группы до результата. (Какие бы опытные люди не были, их всё равно нужно четко сопровождать до результата, чтобы понимать, что отдавать на откуп, на самостоятельную активность. В бизнесе достаточно сложно, так как всё равно возникают некие рутинные действия, которые нужно контролировать и к которым нужно постоянно обращаться и мотивировать.
3. работа с экспертами, так называемая модерация - коммуникация между опытными экспертами. (Чтобы люди, которые находятся на самых опытных позициях в группе, были заинтересованы и понимали смысл, например, обмена опытом, повышения квалификации, собственного развития своей группы и команды, которая работает).
4. задача командных прорывов (там, где нужно объединение сил для того, чтобы выполнить поставленные перед группой задачи роста для развития того или иного страхового продукта, или того или иного объема продаж в новом продукте, и выполнение заданий по наращиванию объемов традиционных, принятых сетью и продавцами продуктов).
Есть особенность нашего Системно-Интегративного подхода к развитию и групповому коучингу.
В процессе работы над этими групповым задачами сначала мы изучаем схемы эффективности. Во всех задачах, которые у нас ставятся, есть: уровень индивидуальных задач, уровень групповых задач, уровень организационных задач.
Все эти три уровня задач обладают особой схемой эффективности - это последовательное пошаговое действие, которое нужно сделать, чтобы добиться результата, плюс цепочка вопросов, которые в этих схемах эффективности хорошо работают.
Задавая эти вопросы, можно помочь человеку очень быстро и качественно эти задачи выполнить. А так как они значимые и существенные, то оказывают очень серьезное влияние на эффективность человека.
И потом никто не мешает опытному коучу задавать вопросы из разных задач, понимая или следуя логике определенной индивидуальной Коуч-сессии с конкретным человеком.
В этой части Стандарта мы также передаем технологии последовательных действий и цепочки вопросов коучессий. Также здесь отрабатывается работа наших руководителей с управленцами разных уровней.
Таким образом мы помогаем нарабатывать линейным руководителями их коуч-компетентность. В данном случае имеется ввиду компетенция по разрешению в группе четырех практических задач, о которых я говорил выше, с помощью методов и подходов системно-интегративного коучинга.
Подробнее об обучении системно-интегративному коучингу. Базовый курс - технологии индивидуального и группового коучинга
http://www.portalopen.ru/content/static/263
Подробнее об обучении Организационному системно-интегративному коучингу - коучингу первых лиц
http://www.portalopen.ru/content/program/1079
Пройти бесплатное собеседование и получить консультацию
Урсуляк Карина
info@portalopen.ru
+7 (925) 502 69 31 ; +7 (495) 502 69 31
+7 (905) 578 66 99 ; +7 (925) 509 40 28